Spanningen hanteren bij samenwerken over grenzen heen
Pioniers ervaren typische spanningen wanneer zij in horizontale netwerken samenwerken aan opgaven. De organisaties van waaruit zij dat doen zijn namelijk vaak nog georganiseerd vanuit het verticale paradigma. Het is in de praktijk soms zoeken hoe het opgavegericht samenwerken dan tóch kan worden ondersteund. Hierover ging de themabijeenkomst van de Kenniskring Opgavegericht Werken Rijk op 4 juni 2025.
Rike Hendrikse, partner bij Ardis Organisatieontwikkeling, nam de deelnemers mee naar het hart van de spanning bij het samenwerken over domein- of organisatiegrenzen heen. Deze spanning kent verschillende verschijningsvormen. Wanneer we de spanning herkennen en begrijpen, kunnen we ‘m ook hanteerbaar maken.
Verschillende verschijningsvormen
Ter introductie op het thema gaan deelnemers met elkaar in gesprek over de vraag welke spanning bij samenwerken over grenzen zij tegenkomen in hun praktijk.
Dat levert meteen een aantal voorbeelden op:
- Leefwereld van inwoners versus systeemwerkelijkheid van een gemeente;
- Het inhoudelijk met elkaar eens zijn, maar onenigheid over inzet van geld of capaciteit;
- Draagvlak krijgen voor experimenteren en leren in opgaven zonder dat de uitkomst helder is;
- Verschillende belangen op lokaal, regionaal of landelijk niveau;
- Verschillen in normen en waarden tussen samenwerkingspartners;
- Verschillende ‘talen’ spreken;
- Eigen belang versus belang van het geheel.
Rike benoemt 5 typische spanningen die eigenlijk altijd ontstaan bij samenwerken over grenzen heen. De spanning tussen:
- Loyaliteiten: aan de opgave, het samenwerkingsverband en aan de moederorganisatie;
- Gelijkwaardig samenwerken vanuit ongelijke rollen;
- Korte termijn voordeel van zwijgen en lange termijn voordeel van spreken;
- Leiderschap en gedeeld eigenaarschap;
- Horizontaal samenwerken in of vanuit een verticale organisatie.
Omdat de maatschappelijke opgaven van deze tijd te groot zijn voor partijen om in hun eentje op te lossen, zoeken we de samenwerking op over grenzen heen. De verschillende perspectieven en expertises zijn de reden dat je wil samenwerken, en brengen tegelijkertijd spanningen met zich mee. Die horen erbij en zullen we dus moeten leren hanteren.
Factoren voor effectief opgavegericht samenwerken
Ardis heeft de nodige ervaring opgedaan met het begeleiden van zulke samenwerkingsprocessen. Recent hebben ze het boekje ‘Samenwerken over grenzen heen’ uitgebracht, waarin zij hun kennis en ervaring op het thema hebben gekoppeld aan het zogenoemde ‘Netwerkbeeld’: een model met 8 factoren die cruciaal zijn bij effectieve samenwerking aan maatschappelijke opgaven over organisatiegrenzen heen.
Volgens Rike hebben alle factoren aandacht nodig bij dit type samenwerking. Daarbij maakt het niet veel uit welke volgorde je hanteert, al zijn er 3 factoren die de basis vormen voor een succesvolle samenwerking en daarom handig zijn om voorrang te geven.
Het samenwerkingsproces begint met het formuleren van een gedragen en gezamenlijke opgave. Het is belangrijk dat betrokkenen hiervoor de tijd nemen. Uit de opgaveformulering blijkt dat partijen elkaar nodig hebben om de opgave te realiseren. De opgave geeft richting, bakent af en geeft houvast bij het maken van keuzes.
Investeren in vertrouwen komt daarbij meteen om de hoek. Omdat je in het samenwerkingsverband per definitie met verschillen te maken hebt, is het belangrijk om vanaf de start een cultuur te creëren waarin iedereen zich uitspreekt en de dialoog blijft zoeken. Daarvoor heb je je te verdiepen in de persoon en diens belangen, vanuit de organisatie die de ander vertegenwoordigt, en de context. Doe dat voortdurend in plaats van incidenteel, met bijzondere aandacht voor de momenten dat partners vertrekken of nieuw aansluiten.
De derde factor is die van het organiseren en structureren. Daarbij gaat het er om werkbare en passende afspraken te maken over rollen, taken en verantwoordelijkheden, en over hoe overleg, besluitvorming en escalatie plaatsvindt.
Vanuit de deelnemers komt naar voren dat organisaties bezig zijn met kantelen, en hun organisatiemodel aanpassen om het opgavegericht werken beter mogelijk te maken. Rike geeft aan dat dit ondersteunend kan zijn, maar ook weer nieuwe vraagstukken met zich mee kan brengen. Volledig kantelen doet mogelijk geen recht aan de primaire processen die er óók toe doen. Dát je afspraken maakt over een ondersteunende governance en het samenwerkingsproces is wat van belang is. Dat kan op verschillende manieren invulling krijgen.
Bij opgavegericht samenwerken over grenzen heen is de manier van werken nieuw, en datgene wat je gaat doen om de opgave het hoofd te bieden ook. Dan kunnen we dus niet doorgaan met wat en hoe we het altijd deden. Leren en innoveren moet een vast onderdeel worden van de werkwijze. We claimen ruimte om te experimenteren en nemen bewust bepaalde risico’s. Wanneer iets niet werkt, leren we daarvan en sturen we bij.
Waar het uiteindelijk om gaat, is dat we voortgang realiseren op de opgave. Dat vraagt om balanceren tussen draagvlak, draagkracht en daadkracht. We formuleren mijlpalen en tussendoelen en monitoren het proces. Alleen het resultaat vastleggen is niet genoeg, en doet ook geen recht aan de vele typen opbrengsten die de opgavegerichte samenwerking oplevert.
Als we hier met een bredere blik naar zouden kijken, en ook procesresultaten zouden waarderen, zou er minder spanning zijn met verantwoorden. Wat de samenwerking en de investeringen opleveren, is een terechte maar lastig te beantwoorden of onderbouwen vraag. Daarom is het belangrijk om de verschillende stakeholders te betrekken bij de samenwerking en het bepalen van de gewenste resultaten. Dat helpt om ieders bijdrage aan de samenwerking te legitimeren.
Hanteren van gedoe
Eerder gaf Rike al aan dat spanningen een inherent onderdeel zijn van opgavegericht samenwerken over grenzen heen. Doordat je werkt met verschillen, vanuit de wens om die productief te maken, is gedoe onvermijdelijk. Het is essentieel om dit te onderkennen, en de frictie die ontstaat niet persoonlijk te maken.
Wanneer je je hier niet van bewust bent, landen functionele conflicten, die voortkomen uit de inhoudelijke complexiteit van het vraagstuk of uit ontoereikende spelregels die niet goed worden toegepast, onbedoeld in de relatie tussen betrokkenen. Partijen vatten de conflicten persoonlijk op, gaan daarop acteren, en voegen daarmee onnodig spanning toe aan een systeem, dat bij deze vorm van samenwerking tóch al spanningsvol is. Dat is niet effectief.
Wanneer je spanningen verwacht, omarmt als ze zich voordoen en kunt ontschuldigen en zien als kenmerkend (én waardevol) voor samenwerken over grenzen heen, helpt dat om ze te hanteren en benutten.
In gesprek over de eigen casuïstiek
Na deze presentatie over het thema gingen deelnemers in subgroepen in gesprek over 4 casussen die in de groep aanwezig waren:
- Hoe verbinding organiseren bij bovenregionale samenwerking op jeugdzorg vanuit een gemeente;
- Hoe voortgang realiseren met het hele palet van regiodeals op de woningbouwopgave;
- Hoe gelijkwaardig samenwerken vanuit ongelijke rollen in de sturingsdriehoek tussen ministerie en uitvoeringsorganisatie (eigenaar, opdrachtgever, opdrachtnemer);
- Hoe de leefwereld in wijken naar de systeemwereld van de gemeente brengen en dáár de juiste urgentie creëren?
Deelnemers gebruikten hierbij de kaartenset met de 8 factoren van het Netwerkbeeld. Ze gingen in gesprek over vragen als: welke factoren hebben al veel of nog weinig invulling gekregen in het samenwerkingsverband rond de opgave? Welke factor wil de casusinbrenger met de deelnemers onderzoeken? Welke inherente spanningen spelen bij deze factor een rol? Wat maakt het logisch dat deze factor nog minder invulling heeft gekregen? Wat geven de deelnemers naar aanleiding van het gesprek mee aan de casusinbrenger, dat kan helpen om de spanningen beter te hanteren of benutten?
De eerste groep kwam op deze manier tot het inzicht dat de opgave strakker geformuleerd en gestructureerd moet worden. Tijd en ruimte maken voor vertrouwen en samenwerking is het tweede element waar de casushouder mee aan de slag gaat. Rike vertelt dat het inregelen van gedeeld eigenaarschap en opdrachtgeverschap vaak zoeken is bij opgavegericht werken. Dit is lastig, maar een bedding in de organisatie is wel nodig.
De tweede groep constateerde dat er sprake is van een cyclus, waarbij sommige dingen parallel lopen. Het advies aan de casushouder is om het klein te houden en te investeren in wat er al is: waar liggen de verbindingen? Werk aan het netwerk en vertrouwen. Pak de regie. Pas wanneer het eigenaarschap gedeeld wordt, kun je je wat meer terugtrekken. Rike geeft aan dat van een gemeente of ministerie met haar mogelijkheden qua middelen (capaciteit, tijd en geld) vaak wordt verwacht dat zij de regierol pakt. Tegelijkertijd moet zij dan borgen dat het eigenaarschap gedeeld blijft.
De derde groep kwam erachter dat in dit vraagstuk gestart is met het formuleren van de opgave, terwijl dit eigenlijk het eindstation is. De spelers moeten toegroeien naar opgavegericht samenwerken, maar op het hoogste niveau is dat gevoel er minder. Een eigenaar van de problemen is er niet echt, waardoor het blijft zweven. Daar hebben spelers iets in te doen.
In de vierde groep was het formuleren van de opgave en wie erbij betrokken zijn de eerste stap. De casushouder vroeg zich af wie dit moet doen. Het advies van de groep was om de inwoners in hun kracht te zetten en hun ding te laten doen richting de gemeenteraad. Rike geeft aan dat ‘ontschuldigen’ heel belangrijk is. Alle gedrag is logisch te verklaren. Soms moet je eerst de spanning bewust opzoeken in plaats van ‘m uit de weg gaan.
Waardevolle tool
De themabijeenkomst wordt traditioneel afgesloten met een terugblik op de geleerde lessen, en een verkenning van wat deelnemers kunnen meenemen naar hun eigen organisatie of samenwerkingsverband rond de opgave.
Een greep uit de reacties:
- Ontzettend handig om op deze manier de dynamiek op een opgave te bespreken. Zorgt voor gedeeld eigenaarschap. Af en toe naar de ‘middenstip’ om van daaruit weer aandacht te schenken aan een of meerdere van de 8 factoren. Het is geen lineair proces.
- Effectief samenwerken over grenzen is een opgave op zich. We hebben allemaal iets te leren in hoe we samenwerken op alle niveaus. We moeten openstaan voor het gedoe dat erbij komt kijken en dat gedoe bespreekbaar maken. We zien het belang van ontschuldigen. Verschillende spanningen vragen een verschillende aanpak.
- Neem de tijd aan de voorkant: wie is de eigenaar van het probleem, wie zijn erbij betrokken, wat is de gezamenlijke opgave? Zoek medestanders. Bouw aan vertrouwen. Begin, met kleine stappen en maak de opgave kleiner als dat nodig is.
- Een goede opdracht is de basis en een heldere organisatiestructuur. Ruimte is nodig om te kunnen werken aan vertrouwen en samenwerking.
- Bespreek regelmatig met betrokkenen of je nog de juiste dingen aan het doen bent. Durf te stoppen en wees niet bang om het traject aan te passen als het niet werkt zoals vooraf bedacht.
Meer informatie
De deelnemers vonden de publicatie van Ardis en de kaartenset rondom de factoren van het Netwerkbeeld waardevol om als leidraad en reflectiemiddel in te zetten.
Je vindt het materiaal hier: