Samenwerken in opgavenetwerken
De belangrijke maatschappelijke opgaven van deze tijd overstijgen de competentie van een enkele organisatie. Deze opgaven worden dan ook in toenemende mate toevertrouwd aan netwerken waarin tientallen of meer spelers zich verenigen. Op 21 maart 2025 nam gastspreker Edwin Kaats de deelnemers aan de maandelijkse themabijeenkomst van de Kenniskring Opgavegericht Werken Rijk mee in de wereld van opgavenetwerken.
Edwin Kaats werkt bij bureau Common Eye als adviseur en procesbegeleider van diverse maatschappelijke vraagstukken. Hij is gespecialiseerd in samenwerking. In 2023 schreef hij met collega Manon de Caluwé het boek ‘Samenwerken aan maatschappelijke opgaven’.
Tijdens de themabijeenkomst gaat Edwin dieper in op de samenwerking tussen organisaties in opgavenetwerken. Wat zien we als we preciezer naar deze nieuwe verschijningsvorm van samenwerken kijken? Wat is kenmerkend voor dit type samenwerkingsverbanden, waarbij partijen met elkaar de interactie aangaan om samen opgaven te realiseren? Wat vraagt dat van de organiseervorm waarmee je zo’n samenwerkingsverband ondersteunt? En welke aanknopingspunten voor interventie geeft dit om opgavenetwerken duurzaam succesvol te laten zijn? Het komt allemaal langs in deze themabijeenkomst.
Perspectieven op samenwerken
Een groot aantal deelnemers heeft de vooraf toegestuurde publicatie gelezen waarin wordt beschreven hoe het perspectief op samenwerking tussen meerdere partners of organisaties zich in de loop der tijd heeft ontwikkeld. In het shareholderperspectief staan de opbrengsten voor de samenwerkingspartners als ‘eigenaren’ van het samenwerkingsverband centraal (reputatie, kostenverlaging of omzetvergroting). Het stakeholderperspectief draait om het bewustzijn van organisaties dat zij voor het behalen van doelen of uitvoeren van taken op de meer complexe opgaven afhankelijk zijn van anderen, met wie zij dus moeten afstemmen en samenwerken. Het ecosysteemperspectief stelt dat verbinding met anderen de specifieke taak overstijgt, en voortdurend en voor de langere termijn aan de orde moet zijn. Organisaties stellen zich op als verantwoordelijk lid van een groter geheel, en vervullen daar binnen allemaal een eigen rol of functie. Zo doende gaan zij als integraal, lerend en opgavegericht netwerk opereren. Met ‘opgavenetwerken’ doelt Edwin op dit laatste type samenwerkingsverbanden.
Als check-in bespreken de deelnemers onderling vanuit welk perspectief zij doorgaans zelf denken en opereren, en welk perspectief in hun organisatie of casuïstiek aan de orde is. Ze komen tot het inzicht dat je alle perspectieven nodig hebt. Dat je er in de praktijk tussendoor op en neer pendelt. Edwin benoemt dat je telkens kunt kiezen hoe je ’t aanpakt. Wat is hier de bedoeling? Wat is hier nodig? Dit wil overigens niet zeggen dat samenwerken in een netwerk of ecosysteem altijd het beste is. Kies de samenwerkingsvorm die past, erken de complexiteit, maar maak het niet nodeloos ingewikkeld.
Organiseren in opgavenetwerken
Bij maatschappelijke opgaven is er een gezamenlijke stip op de horizon, een gedeelde koers, maar zijn de concrete doelen of resultaten vooraf niet helder en is ook niet bekend via welke producten of acties we er gaan komen. Er zijn veel partijen bij betrokken, die wederzijds afhankelijk zijn en een verschillende taal spreken. Partijen bevinden zich in een ongeordend speelveld, waarbij geen of beperkte centrale sturing mogelijk is en allerlei psychosociale dynamieken een rol spelen.
Dit vraagt om samenwerking op meerdere tafels tegelijk, waarbij we niet alleen iets maken maar ook iets onderzoeken. Een platform waar we alle denk- en doekracht samenbrengen rond een doelgroep of gebied, en voortdurend blijven experimenteren en leren. Een organiseervorm met een inclusieve intentie, die relaties en interacties ondersteunt en decentraal eigenaarschap mogelijk maakt. Waarbij wordt onderkend dat verandering niet ontstaat doordat hier centraal en planmatig op wordt gestuurd, maar vanuit de ‘tussenruimte’, waar partijen samen komen, leren én handelen.
Met een opgavenetwerk creëer je een platform, waarop allerlei partijen kunnen participeren om samenhangend en gericht ergens naartoe te gaan. Vooraf beschreven resultaten kunnen vernauwen en blokkeren, maar we moeten ook wel concrete dingen dóen. Dus aan de ene kant analyseer je met alle partijen het vraagstuk en verken je mogelijke oplossingen, aan de andere kant ga je dingen doen en maken en kijk je of dit de gewenste toekomst dichterbij brengt. Hierbij koppel je op doelniveau en ontkoppel je op activiteitenniveau. Daarmee wordt bedoeld dat deelnemers samenhang zoeken in wat ze doen en elkaar tegelijkertijd de ruimte geven om in coalities te werken aan verschillende initiatieven die allemaal bijdragen aan oplossingen voor het vraagstuk. Zo maak je gebruik van álle kwaliteit en capaciteit die beschikbaar is.
“De neuzen dezelfde kant op, maar de handen verdeeld aan het werk.”
Het resultaat wordt steeds helderder tijdens het traject. Het is soms wel lastig om hier tijd en ruimte voor te krijgen, want beslissers willen graag vooraf weten waar ze aan toe zijn. De bestuursperiode van de mensen die ons richting en middelen geven is gemiddeld vier jaar. Opgaven gaan echter over perioden van 10-20 jaar of langer. Die bestuurders geef je een tijdelijk aanvaardbaar antwoord. Echter, dit ontslaat het netwerk niet van de bewijslast: partijen moeten altijd aannemelijk kunnen maken dat wat zij doen bijdraagt aan het realiseren van de opgave.
Van randvoorwaarden tot interventies
Edwin bereidt de deelnemers voor op de casusgesprekken, aan de hand van een praatplaat uit het boek, met zes zogenoemde domeinen van gezamenlijk handelen.
Edwin licht deze ‘waaier’ kort toe:
- Platform creëren: is er een platform waarop partijen elkaar georganiseerd kunnen ontmoeten om samen te handelen en te leren? Dit vormt de basis voor samenwerking aan de opgave.
- Opgave agenderen: wat is hier nu eigenlijk het vraagstuk of de opgave, en is iedereen daarvan doordrongen? Soms vergeten we dat, omdat we veronderstellen dat dit helder is.
- Interactie faciliteren: zijn we voldoende in contact? Hebben we voldoende gezamenlijke richting? Ga samen onderzoeken, een beeld vormen en koers bepalen.
- Actoren mobiliseren: verdiepen we ons voldoende in elkaar? Weten we wat partijen nodig hebben om in beweging te komen? Er zijn belangen (instrumentele motieven) maar ook affectieve en morele motieven om de samenwerking op te zoeken. Heb daar oog voor. De meest geëngageerde actoren participeren vanuit alle drie motieven.
- Samensturen voor impact: maken we echt werk van het proces van richten, handelen, evalueren en leren? Een netwerk heeft ook een beetje regie nodig.
- Handelen legitimeren: het netwerk moet gesteund of ten minste gedoogd worden. Het moet gelegitimeerd zijn om te handelen. Maak duidelijk waarom het netwerk nuttig is. Laat daarin de stem doorklinken van degenen om wie het gaat.
Samenwerkende organisaties in effectieve opgavenetwerken acteren op al deze domeinen. Op die manier zijn de domeinen ook te beschouwen als randvoorwaarden of criteria voor succes. Deelnemers worden uitgenodigd om in het verhaal van de casusinbrenger te luisteren naar of en hoe aan deze randvoorwaarden wordt voldaan. Daarmee geeft de waaier aanknopingspunten voor interventie.
Inzichten uit de casussen
Het was een zoektocht, gaf een groepje aan. Op welk domein van de waaier grijp je in om het opgavenetwerk effectiever te laten opereren? In de casus is er eigenlijk geen netwerk en geen platform, maar een traditionele programmastructuur. En de opgave is ook niet verwoord in een richtinggevende en verbindende visie, maar in een concreet te bereiken resultaat. Dat roept de vraag op of er een volgordelijkheid zit in de domeinen. Kun je overal beginnen zo lang je maar aan alles aandacht besteed? Edwin geeft aan dat een platform creëren en de opgave agenderen logische startstappen zijn voor een opgavenetwerk. Maar hij raadt aan om te bepalen of sprake is van een opgave of een multi-projectomgeving. Want waarom zou je actoren mobiliseren, investeren in de interactie, en samenhang tussen activiteiten organiseren als er geen raakvlakken zijn? Dit kan ook nodeloos voor vertraging zorgen.
In een ander groepje werd gesproken over slim verbinden van kerntaken en projecten. In de casus is sprake van een startjaar met diverse acties waarvan geleerd mag worden. Het inzicht is om alle activiteiten niet in 1 opgavenetwerk te vangen, maar naast elkaar te laten bestaan. Om alléén te koppelen wat gekoppeld moet worden. Het kost tijd om gezamenlijk een doel te formuleren. Zet behapbare stappen, behaal concrete resultaten en documenteer dat goed in het kader van legitimiteit. Wat overtuigt bestuurders het meest om toestemming te geven op de lange termijn? Het op 1 locatie fantastisch doen, en de rest nog even laten gaan, kan óók een effectieve strategie zijn. Laat in de praktijk zíen hoe nuttig het is, in plaats van erover te praten.
Regie op functies van opgavenetwerken
De tijd is bijna op. Als uitsmijter gaat Edwin nog in op de vier functies waarin opgavenetwerken moeten voorzien: ontmoeten, handelen, richten en leren. In de ontmoeting ontstaat verbinding tussen participerende partijen en ontwikkelen zij ideeën voor het ondernemen van initiatieven. Het gezamenlijk handelen in de gewenste richting is de volgende functie. Als enkel de afstemming en uitwisseling centraal staat, is het een lerend netwerk, maar geen opgavenetwerk. De activiteiten vinden samenhang en koers via de functie van het richten. Opgavenetwerken zijn gebouwd rondom een gezamenlijke visie of aanpak. Het ontmoeten, handelen en richten moet voortdurend in verbinding staan. Alles wat in het handelen geleerd wordt, vloeit als feedback weer terug naar het netwerk.
Al deze primaire processen binnen het opgavenetwerk vragen naast inspanning van de betrokken samenwerkingspartners een bepaalde mate van netwerkregie van een leidende coalitie, die richting geeft aan de interactie op het platform. Een vitaal opgavenetwerk ontstaat, functioneert en floreert immers niet vanzelf.
Reacties van deelnemers
We zijn aan het einde gekomen van de bijeenkomst. Aan de deelnemers wordt gevraagd wat zij vandaag geleerd hebben, en hoe zij met de oogst verder gaan in hun praktijk. Een greep uit de reacties:
- Dat we veel dingen al doen, maar nog niet altijd even doordracht. Vandaag heeft mij inzicht en onderbouwing gebracht.
- Past in externe opgaven, maar ook in ‘interne’ opgaven, om vervolgens naar buiten te gaan.
- Bewustzijn dat we in de opgave (slechts) één actor zijn naast vele anderen. Het gebeurt in de tussenruimte.
- De vraag is niet: hoe gaan we iets nieuws creëren, maar hoe gaan we verbinden wat er al is?
- Dat het essentieel is om de raakvlakken te zoeken: hoe zijn we verbonden?
- Koppelen en ontkoppelen. Wanneer is koppelen nuttig. Niet koppelen om te koppelen!
- De toegevoegde waarde van opgavenetwerken zit ook echt op het leren.
- Ik ga dit bespreken in mijn team, verder verspreiden in de organisatie, ook delen met de Bestuursraad.
- Ik neem het mee in mijn werk als opgavecoach. Ik kan opgavemanagers helpen met de scan en hen een handelingsperspectief bieden.
- Ik ga met de inzichten en het materiaal aan de slag in mijn praktijk. Het is ook een kwestie van gewoon dóen.
Meer informatie
- Bestudeer het boek ‘Samenwerken aan maatschappelijke opgaven’ van Edwin Kaats en Manon de Caluwé
- Of lees in deze publicatie de korte samenvatting van de boodschap uit dat boek.
- Download hier de quickscan, met de waaier met de 6 domeinen van gezamenlijk handelen en hulpvragen om opgavenetwerken hierop te scoren (PDF - meegezonden)