Werken vanuit verantwoordelijkheid

Al het werk dat we doen dient een doel. We weten waarom we iets doen, waar we naartoe werken en hoe we dat kunnen bereiken.

We handelen doelgericht vanuit de opgave. Zo vullen verantwoordelijkheid nemen en opgavegericht werken elkaar aan.

Doelmatig handelen betekent dat we onze tijd en middelen goed besteden. Dat we verspilling tegengaan. Duurzaamheid en hergebruik vinden we belangrijk.

Verantwoordelijk zijn en verantwoordelijkheid nemen, betekent dat we eigenaarschap tonen in ons werk en eigen initiatief nemen. Dat we aanspreekbaar zijn op ons werk en de voortgang ervan verzekeren. Mensen moeten op ons kunnen bouwen en ergens terecht kunnen. Ook bij wisseling van personeel.

We stellen, binnen de opgave, haalbare doelen. We zetten daar de juiste middelen voor in. We werken planmatig toe naar het bereiken van die doelen. Al werkende zetten we daarin, soms kleine, betekenisvolle stappen. We overzien daarbij het grotere geheel.

Jezelf regelmatig afvragen of je de juiste dingen doet. Wat bereik je ermee?

Kenmerkende ervaring

“Mijn ministerie moet vanuit financieel oogpunt meer samenwerken met bedrijven en andere overheden. Bij het realiseren van deze samenwerking liepen we regelmatig tegen weerstand vanuit onze eigen interne organisatie aan. Ik kreeg de opdracht om de interne organisatie meer adaptief-minded te maken. Hiervoor heb ik een traject opgezet en aan de collega’s gevraagd: ‘Wat staat er in de weg om adaptief te zijn en wat kunnen we hieraan doen?’. Er ontstond een waslijst van oorzaken wat hen tegenhield. De collega’s zagen een enorme en onmogelijke opgave van een baas en 15 collega’s die ze moesten overtuigen om bijvoorbeeld het inkoopproces, contractvormen of financiering aan te passen. Het traject werd veel groter dan oorspronkelijk mijn bedoeling was. Hoewel ik ervan baalde, heb ik uiteindelijk de stekker uit deze aanpak getrokken. Toen ik daarna dezelfde collega’s vroeg mee te denken over hoe we vanuit kleine, concrete praktijk- voorbeelden het wél konden realiseren, ontstond er ruimte. Deze voorbeelden hebben we als best practices in de interne organisatie geïmplementeerd, waardoor nu heel langzaam steeds meer mogelijk is.”

Beeld van goed werk

Voor Jeroen is het niet erg als je een keer een verkeerde inschatting maakt, zolang je daar wel eerlijk over durft te zijn en conclusies aan verbindt. Door de stekker uit een traject te trekken en vervolgens open te staan voor een alternatieve aanpak, lukt het Jeroen uiteindelijk wel om de ingewikkelde, vierkante sneeuwbal aan het rollen te brengen. Daarvoor is veel geduld nodig. Je verandert niet ineens een intern systeem. Ook al zou Jeroen dat graag willen.

Om je verder in Beelden van Goed Werk te verdiepen download je hier het boekje.

Kenmerkende ervaring

“Dit was het eerste OVV-advies in mensenheugenis wat het Kabinet naast zich neerlegde. Iets wat ik zelf logisch en vanzelfsprekend vond, kreeg geen draagvlak in de Ministerraad. Politie en OM voerden publiek oppositie. Onze juridische directies stonden lijnrecht tegenover elkaar. Sommige media meldden tot in detail over onze interne voorstellen.

Dat vond ik spannend, het gaf onrust bij bewindspersonen, in de sector en bij mijn eigen mensen. Ik kreeg op een bepaald moment samen met mijn collega DG in de gaten dat wij het moesten doen. En dan bedoel ik niets ten nadele van de bewindslieden of van anderen, maar dat als wij niet zorgden dat het een beetje bij elkaar kwam, dat het dan een bende zou worden. Toen hebben we samen een two-pager in de Ministerraad gebracht om het gevoel over het onderwerp te peilen. Hij en ik liepen zo nu en dan leeg tegen elkaar. En vervolgens probeerden we een beetje koel te blijven richting onze politieke bazen en richting onze eigen mensen.”

Beeld van goed werk

Als het politieke en maatschappelijke debat op scherp staat, en je werkt vanuit departe- menten die een verschillende insteek in het dossier hebben, vanuit een andere optiek ernaar kijken en eigenlijk ook andere prioriteiten en wensen hebben, met bewindslieden die elkaar niet zo goed kunnen vinden op het dossier – hoe organiseer je het zó dat je toch tot verantwoorde besluiten komt? Voor deze DG staat het vast dat hij samen met zijn collega DG(‘s), zelf verantwoordelijk is om de boel bij elkaar te brengen, koers te houden en de rust terug te brengen. Door samen op te trekken, gemeenschappelijke zorgen en frustraties te delen, en samen het hoofd koel te houden naar buiten. Dat geeft de nodige rust en stabiliteit richting de politiek en de buitenwereld.

Om je verder in Beelden van Goed Werk te verdiepen download je hier het boekje.

Kenmerkende ervaring

Een tijd geleden was er een brief. I&W wilde hem heel graag de volgende dag naar de Kamer hebben, maar bij mijn departement was hij vastgelopen. Er zaten drie zinnen in die problematisch lagen. En ik weet dat veel ongelukken gebeuren, aan het eind van een beleidstraject: als we even vijf woorden in een brief of drie regels in een wet veranderen. Ik vind dat politieke besluitvorming gebaat is bij ambtelijke tegenspraak, maar soms zegt de minister ‘je kunt op je kop gaan staan, maar we gaan echt niet vertragen’. Ik heb toen gekeken hoe belangrijk het was en of er ongelukken zouden kunnen gebeuren. Dat bleek, op een paar zinnetjes na, niet het geval. Ik heb toen met de andere DG geschakeld en gezegd: ‘dat ga ik doen, maar er zitten drie zinnen in die moeilijk zijn, en daar moeten we een oplossing voor vinden’. Hij is toen naar zijn staatssecretaris gegaan om die zinnen aan te passen en zelf stuurde ik -voorbij alle bureaucratische regeltjes- een mailtje naar de minister: ‘het is belangrijk, help even mee en dan kan die brief de volgende ochtend weg’.

Beeld van goed werk

Voor deze DG is in elke casus de vraag: duw je nu door of koop je wat meer tijd en ruimte? Want goede politieke besluitvorming is gebaat bij goede professionele ambte- lijke tegenspraak (die tijd kost). Maar soms moet de minister snel leveren omdat hij anders in de problemen komt. Hierbij voelt de DG het als zijn verantwoordelijkheid om de minister goed zijn werk te laten doen. Niet zo plat om hem uit de wind te houden, maar om hem te laten bereiken wat hij maatschappelijk moet bereiken. Want ook bij zo’n minister is het nooit versnellen om het versnellen of een deadline om een deadline. Tegelijkertijd voelt de DG zichzelf verantwoordelijk om mogelijke ongelukken te voorkomen. En ook zonder tijd en ruimte, blijven de details belangrijk. Hij zal zich zo nodig persoonlijk tot de minister wenden over de formulering van een enkel zinnetje. Ook als hij het gevoel heeft hiermee zijn nek uit te steken. En dit beperkt zich niet tot zijn eigen bewindspersoon.

Om je verder in Beelden van Goed Werk te verdiepen download je hier het boekje.

Kenmerkende ervaring

“Onze belangen rond de vuurwerkcasus verschilden behoorlijk met die van I&W. Vanuit de beide departementen waren we op ambtelijk niveau vooral onze eigen belangen aan het behartigen, en gaven we hiervoor onze ministers allemaal woeste input mee. En die moesten dan bij wijze van spreken op zo’n paard gaan zitten met zo’n lans en dan maar kijken wie van de twee de wedstrijd ging winnen. Als dat een beetje de sfeer is in de politiek is dat vaak ook de manier waarop je ambtelijk met elkaar samen- werkt. De DG van I&W en ik hebben toen tegen elkaar gezegd: laten wij afspreken dat wij hierover met elkaar geen ruzie gaan krijgen. Het is juist ons vak om dit te managen. De ander zei toen: ik wil zo graag vertellen wat mij beweegt in dit dossier en je dit een keer uitleggen. Daar zijn we toen voor gaan zitten. Dit leer je op geen cursus. Het verschil voor onze mensen is dat we nu samen iets aan het ontwikkelen zijn in plaats van aan het vergaderen en standpunten uitwisselen.”

Beeld van goed werk

Voor deze DG is het belangrijk om zijn collega- topambtenaren geregeld op te zoeken en om elkaars (persoonlijke) motieven en beweegredenen te kennen bij politiek turbulente vraagstukken met uiteenlopende belangen. Hij ziet het als zijn taak om dit goed te managen, door samen op zoek te gaan naar het maat- schappelijke doel dat centraal zou moeten staan, en hier de samenwerking op in te richten. Niet geredeneerd vanuit departementale belangen.

Om je verder in Beelden van Goed Werk te verdiepen download je hier het boekje.

Kenmerkende ervaring

“Er was een moment aan het begin van het programma; verschillende organisaties sloten al aan, maar gemeenten waren nog heel afhoudend. Voor mij was het heel belangrijk dat zij instapten, omdat ik hen zag als de sleutel van het succes. Ik wilde ze aan de hand nemen, maar een interne commissie zou ze achteraf nog beoordelen. Dan zou het kunnen dat ze de subsidie alsnog niet kregen. Ik had me gecommitteerd dat ik de gemeenten ging betrekken maar was afhankelijk van honderd radartjes in mijn eigen organisatie. Dan kun je met beste bedoelingen naar buiten gaan, maar het voelt heel kwetsbaar, het zijn mijn relaties, en die relaties vind ik gewoon heel erg belangrijk en die wil ik niet teleurstellen na al hun investeringen. Ik vertel dat ook, “ik doe wat ik kan om dat voor elkaar te krijgen”, daar ben ik open over en ik geef ook de ruimte om niet in te stappen. Ik vind deze gesprekken niet moeilijk om te voeren maar toch voelde het alsof ik mijn nek uitstak. Het mooie is dat toen de gemeenten instapten, ik naar binnen opeens een sterkere argumentatie had. Zij deden mee, nu was het voor de interne organisatie kiezen of delen.”

Beeld van goed werk

Voor Fatima is haar relatie met het externe netwerk heel belangrijk. Zij gaat de samen- werking aan met open vizier. Ook al voelt het nog als lopen op dun ijs. Juist dan stelt ze zich kwetsbaar op en verwacht dat ook van haar samenwerkingspartners. Door samen op te lopen en open en eerlijk aan te geven dat het nog niet zeker is dat het gaat lukken en door ook de ruimte te geven om níet in te stappen, bouwt ze aan gezamenlijke commitment. Als je dat eenmaal hebt, heb je een krachtig verhaal om het intern ook voor elkaar te krijgen. Dit lukt niet altijd en soms wordt ze daar zelfs vanuit haar netwerk op aangekeken, maar die ruimte heeft ze nodig en ze accepteert het afbreukrisico. Vanuit de drijfveer dat ze zich verantwoordelijk voelt en de wereld een beetje mooier wil maken.

Om je verder in Beelden van Goed Werk te verdiepen download je hier het boekje.

Kenmerkende ervaring

“Ik werd betrokken bij een verduurzamingsproject in een provin- cie, waarbij naast een krijgsmachtonderdeel ook gemeenten en een externe waren betrokken. Ik zou het beleidsmatig afstem- mingsdeel voor mijn rekening nemen. Toen kwam er een moment dat er een intentieverklaring geschreven moest worden. In een online meeting zei de voor dit project verantwoordelijke generaal opeens tegen mij: “Koen, jij zit op het centrale en beleidsmatige level. Schrijf jij die intentieverklaring”. Ik zat echt te kijken van “wat zegt-ie nou??” Ik had dat nog nooit gedaan. Alles in mij wilde eigenlijk nee zeggen, want het het voelde wat ongemakkelijk en paste niet in het kleine aandeel dat ik in het project zou hebben. Maar ja, de andere aanwezigen konden het ook niet. Toen kwam bij mij het besef: oké ik moet nu ja zeggen, want anders valt het helemaal dood, dan ligt het hele project over een tijdje stil. Aan de ene kant voelde ik me er een beetje ingeluisd, aan de andere kant gunde ik het mijn directe collega dat ik hem hielp. Ik weet ook dat hij voor mij hetzelfde zou doen. Het betekende wel een aantal avonden doorwerken, maar het resultaat mocht er zijn.”

Beeld van goed werk

Voor Koen is goed werk dat je in de samenwerking met andere partijen niet te rigide vasthoudt aan de oorspronkelijke taak- verdeling, als dat nodig is om de opgave verder te brengen. Als je gezamenlijk verantwoordelijk bent voor het resultaat dan moet je van elkaar op aan kunnen, elkaar zo nodig uit de brand helpen. En dan moet je soms toch ja zeggen tegen iets waar je eigenlijk niet voor had ingetekend.

Om je verder in Beelden van Goed Werk te verdiepen download je hier het boekje.

Kenmerkende ervaring

“Mijn ministerie heeft vaak een coördinerende en sturende rol ten aanzien van rijksbrede trajecten. In mijn rol als secretaris van een interdepartementaal overleg is dat soms een lastig gegeven. Aan de ene kant verwachten departementen een bepaalde mate van sturing en coördinatie, en wordt de bal daarvoor ook duidelijk bij ons gelegd. Zo ging het laatst over een actueel en toch wel impact hebbend onderwerp, waarbij van ons verwacht werd om met een kaderstellend voorstel te komen. Toen dat voorstel er eenmaal lag, bleek dat er bij verschillende departementen ook weerstand was ten aanzien van die sturende rol, en dat er verschillende bezwaren werden geuit vanuit deelbelangen.

Ik vond het heel frustrerend dat de discussie toen niet meer ging over de essentie van het vraagstuk en het gemeenschappelijke doel. Ik voelde heel sterk dat de collectiviteit waar ik zo voor sta, in het gedrang kwam. Op dat moment had ik weinig invloed op de discussie; wel wist ik toen wat mij te doen stond in de aanloop naar het volgende overleg: zorgen voor voldoende afstemming vooraf met de focus op het collectief.”

Beeld van goed werk

Wat in haar rol voor Sara goed werk is, is ‘spiegelen’: de verantwoordelijke auteur van het stuk of de programmadirecteur een spiegel voorhouden. Ze laat hen de kwestie van meerdere kanten bekijken. Geeft terug wat andere adviseurs van andere departementen voor signalen afgeven. Het besluit in voorbereiding kan dan wellicht nog iets worden aangepast en aangescherpt. Maar ook helemaal aan de voorkant spiegelt ze met de steller van een stuk: ze verplaatst zich in de ontvanger en geeft weer hoe de ontvanger mogelijk zou kunnen reageren. Ze probeert begrip en draagvlak te creëren door verbin- ding te zoeken op de inhoud, door te luisteren naar ieders argumenten. Soms betekent dat hard werken vooraf, met als opbrengst later in het formele overleg een voor het collectief beter en meer gedragen voorstel voor besluitvorming.

Om je verder in Beelden van Goed Werk te verdiepen download je hier het boekje.

Kenmerkende ervaring

“De COVID crisis brak uit en de SG zei tegen mij: ‘’Wil jij de handhavings-portefeuille van COVID doen?’. Ik kon daar geen nee tegen zeggen, maar ik had niemand in mijn directoraat die daar verstand van had. Toch moest ik in mijn dapperheid volledig over het beleidsterrein van andere DG’s marcheren met een clubje mensen vanuit alle hoeken van het pand bij elkaar geraapt. Er is niemand die dan roept: eerst maar even aan mijn DG vragen of die dat goed vindt en dat soort dingen. Kennelijk heeft het iets te maken met urgentie, dat is dan even belangrijker dan dat ambtelijke gedoe in die kokertjes en geld-dingen die we normaal gesproken hebben. Maar toen ik tegen die mensen zei: “Jullie zitten in vijf directoraten en jullie werken allemaal voor mij”, moest ik voorkomen dat die mensen klem kwamen te zitten tussen mij en het eigen DG.”

Beeld van goed werk

Volgens deze DG zit er heel veel kracht bij de mensen zelf om het werken in kokers gewoon te veranderen naar grenzeloos samen- werken. Dat heeft te maken met urgentie, niet met geld, bedrijfs- voering of structuren. Als DG moet je tegen de mensen uit het team kunnen zeggen: “als het spannend wordt tussen DG’s is dit niet jullie probleem”. Anderzijds moeten de mensen ook de DG’s helpen door de complexiteit op tafel te legen en samen de voelsprieten uit te zetten. Elkaar ook gewoon opzoeken, elkaar informeren en met elkaar afstemmen.

Om je verder in Beelden van Goed Werk te verdiepen download je hier het boekje.

Challenge wendbaarheid