Podcasts

Transcript

Interviewer / gespreksleider: Robin Rotman

Gast: Mustapha Ahajjam, Directiesecretaris bij het detentiecentru in Rotterdam

“Kwetsbaar opstellen … dat moet je wel durven als directeur en dat is de key tot echt een succesvolle organisatie.” (Mustapha Ahajjam)

Robin: Welkom bij de loyale tegenspraak-podcast.
In deze miniserie onderzoeken we wat we kunnen doen om ambtenaren meer ruimte te geven om hun professionele mening te durven, mogen en kunnen uiten. Hoe kunnen ze hun innerlijke conflicten delen en zorgen of problemen aan de kaak stellen?

“Organiseer een rol binnen je organisatie die het vertrouwen heeft van het personeel. Die heb je overal lopen, je hebt altijd mensen van wie je weet dat ze draagvlak hebben. Organiseer die rol en laat je medewerkers ook daar naar binnen stappen makkelijk.” (Mustapha Ahajjam)

Robin: Vandaag te gast: Mustapha Ahajjam, directiesecretaris bij het detentiecentrum Rotterdam. Mustapha, leuk dat je er bent! Jij bent directiesecretaris in een gevangenis, je bent dus de rechterhand van de directeur. Dit is een omgeving waar law and order heerst, hier is het: duidelijkheid, protocollen … is er wel een beetje ruimte voor tegenspraak?

Mustapha: Ja, je zou eigenlijk zeggen van niet, hè … law and order hoe je dat mooi noemt.
Maar ondanks dat is er zeker ruimte voor tegenspraak. Alleen de vraag is: hoe organiseer je die?

Robin: Ja, ik kan me zo voorstellen: een gevangenis … daar moet duidelijkheid zijn, protocollen, de poorten moeten op tijd dicht zijn, er moeten hele duidelijke regels zijn …
Merk je dan dat je daar meer aan de voorkant moet afspreken om tegenspraak mogelijk te maken?

Mustapha: Ja, het is en blijft natuurlijk een hiërarchische organisatie. Afspreken is misschien niet het juiste woord, maar je moet er zeker wel voor zorgen dat tegenspraak mogelijk is; meer dan in een normale organisatie.

Robin: Een belangrijke vraag: wat is dat eigenlijk voor jou: loyale tegenspraak?

Mustapha: Dat je kan en mag en vooral durft te zeggen wat niet goed gaat. Vooral het woordje
‘durven’ komt dan bij mij in mijn hoofd. Dat hoor je vaak: dat mensen niet naar boven durven te stappen. Voor mij is loyale tegenspraak oprechte feedback die de organisatie beter maakt en die je ook durft te geven.

Robin: En waar denk je dat dat durven dan in zit: dat mensen wel vinden dat het anders kan of
anders moet, maar dat ze bang zijn dat die kritiek of tegenspraak tegen hen wordt gebruikt?

Mustapha: Ja, dat ook en vaak ook dat ze denken dat directeuren het gevoel hebben dat ze dat niet kunnen gebruiken, omdat ze het altijd beter weten. Voor ons is belangrijk dat de medewerkers denken: Ik geef wel mijn feedback, want de directeur wordt daar ook beter van.
Robin: Maar directeuren weten het toch ook altijd beter?
Mustapha: Ja, zo is het dus niet. Maar ze zijn er wel, hoor 100%, die het altijd beter weten. Die heb je ook, maar we moeten ervan uitgaan dat ook een directeur kan openstaan voor feedback en kritiek, maar de manier waarop vind ik ook heel belangrijk.

Robin: Als jij nu kijkt naar jouw eigen organisatie, zo’n gevangenis in Rotterdam, de mooiste stad van Nederland, wat zijn dan voorbeelden van loyale tegenspraak, waarvan jij zegt: Dat werkt dus echt hier?

Mustapha: Rotterdam heeft de mentaliteit van ‘niet lullen, maar poetsen’, maar ondanks dat kan
het heel gevoelig zijn dat je een directeur aanspreekt in de groep bijvoorbeeld. Dat soort dingen, die vermijd ik liever. Ik probeer een directeur onder vier ogen te spreken, als ik denk: Hier gaat iets niet goed. Ook tijdens overleggen niet en plein public.

Robin: Ah, wacht even, dit is jouw persoonlijk approach om tegenspraak te organiseren voor jezelf. Maar wat is een casus, een geval of een dossier waarvan jij zegt: Hier heb ik tegenspraak kunnen geven en het werd verwelkomd en het werkte ook daadwerkelijk? Een persoonlijke casus of iets in de organisatie, hoe processen georganiseerd zijn, of dat je kritiek uitte?

Mustapha: Wat wij, wat mijn directeur heeft gedaan, is mijn rol als verbinder van de organisatie. Mijn kantoor zit letterlijk bij het koffiezetapparaat. Daar is ook echt over nagedacht. Mijn deur staat letterlijk open, dus als iemand koffie zet, dan duurt het echt nog 30 seconden voordat de koffie bij ons klaar is, en dan draaien ze om en dan is het: Hee, Mus, trouwens …
En dan komt er een verhaal en zo probeer ik altijd feedback te geven en krijg ik ook feedback vanuit de organisatie. Ze voelen ook dat ze dat mogen geven aan mij en ik filter dan voor de directeur.

Robin: Dit is heel mooi, dit sluit ook erg aan op wat Renske Leijten van jou wil weten. Zij is Tweede Kamerlid voor de SP, zij zit in een andere aflevering van deze serie en luister even mee naar de vraag die zij voor jou heeft:

“Ik zou wel van Mustapha willen weten hoe hij nou uitdaagt en uitgedaagd wordt om dingen
die niet goed gaan, te melden en ook opgelost te krijgen.” (Renske Leijten)

Mustapha: Voor mij persoonlijk: letterlijk in mijn functioneringsgesprekken komt naar voren dat ze dat echt van mij eisen; dat ik feedback en loyale tegenspraak geef aan mijn directieleden, ook aan de andere directeuren. Dat is al punt 1. In mijn functioneringsgesprek wordt ook genotuleerd dat dat een doel voor mij is, dat ik dat ook moet behalen. Bij mijn volgende functioneringsgesprek wordt letterlijk gevraagd: Waar heb jij loyale tegenspraak gevoerd? Wanneer heb je mij teruggefloten, of wanneer heb je mij kritiek gegeven?
Dan moet ik echt met voorbeelden komen. Ze verwachten dat echt van mij.
Het tweede is: naar medewerkers toe wordt bij elke bijeenkomst, bij elke sessie mijn naam genoemd: Jongens, loop bij Mustapha naar binnen. Hij is ons filter, hij helpt jullie, jullie kunnen alles bij hem droppen, dus doe dat ook vooral, maak er ook gebruik van.
En dat doen ze ook: van de schoonmaakster tot aan de directeur loopt mijn kantoor binnen voor advies, maar ook om kritiek of feedback te geven.

Robin: En jij bent dan de man die die informatie en kritiek verzamelt en jij dropt dat vervolgens weer bij de directie?

Mustapha: Ja, dat klopt. En ik filter en kijk bij welke directeur ik moet zijn of bij de hoofddirecteur. En dan komt het op zijn plek.

Robin: Beetje flauw misschien, maar waarom staat jóuw deur open en niet hún deur?

Mustapha: Hun deur staat ook open en die wordt ook volop gebruikt, maar er zijn dan toch
medewerkers die laagdrempeliger zoeken. Ik ben doorgegroeid vanaf beveiliger, dus ik heb ook veel met de medewerkers samengewerkt, vele jaren, op de leefafdeling gelopen met de gevangenen met dezelfde medewerkers, toen activiteitenbegeleider geworden, sportinstructeur, afdelingshoofd, alle afdelingen gedraaid en nu in deze functie …
Robin: Oh wow, jij spreekt de taal van iedereen binnen de organisatie!
Mustapha: Ja, de taal van de werkvloer, noemen ze dat, en het vertrouwen naar mij toe is gewoon heel groot. En daar wordt ook gebruik van gemaakt. Dus de deuren staan zeker open bij de directeuren, maar niet iedereen durft dat nog, omdat ze vinden: Ik kan ook bij Mustapha terecht, dus waarom niet?

Robin: Jullie werken met een psychologisch contract: wat is dat voor ding?

Mustapha: Ja, dat klopt. Dat is in het leven geroepen toen we met de directieleden een heidag
hadden georganiseerd. Tijdens heidagen wordt altijd veel besproken, worden hele mooie afspraken gemaakt, maar toen kwam ik eigenlijk met het idee: Hee, waarom gieten we dat niet in een psychologisch contract?
Het is geen officieel contract. Het is leuk, maar vaak verwatert dat soort dingen. Dus wij hebben gewoon letterlijk alle afspraken neergezet, wat ook mijn rol is, met tegenspraak erbij en alles erop en eraan. En in het volgende MT-overleg hebben we daar allemaal een handtekening onder gezet en houden we elkaar ook eraan.
Robin: Wie heeft daar dan een handtekening onder gezet? Dat ben jij, MT ….
Mustapha: Alle directieleden, alle MT-leden, iedereen. En dat gaat echt over die tegenspraak die is georganiseerd, maar ook over betrouwbaarheid bijvoorbeeld, dat we binnen 24 uur naar elkaar reageren, ook al is het: Ik heb je mailtje gelezen.
Het is heel breed, maar het betreft echt heel veel afspraken die normaal niet vastgelegd worden.

Robin: Is het weleens moeilijk voor jou, want jij bent eigenlijk ook een soort boksbal? Je wordt echt naar voren geschoven als: Deze man moet je hebben, Mustapha vangt de klappen op.
Ik kan me voorstellen dat je af en toe ook weleens denkt: Hier voel ik me niet helemaal senang bij, het is makkelijk om mij naar voren te schuiven?

Mustapha: Klopt, ik word ook wel ‘windvanger’ genoemd. We hadden laatst een sessie waar we een schip hadden getekend en ze hadden mij helemaal vooraan gezet en directeur helemaal achterin boven, en ik vang dan alle wind op. Maar dat voelt heel goed, want ik wil graag de wind opvangen en ik wil graag mensen helpen die ergens mee zitten wat ze buikpijn geeft, dus ik vind die rol wel fijn.

Robin: Ik zat een biografietje over jou te lezen, superleuk, mooie termen: directeur zonder mandaat, voorzitter van MT, wat betekent dat allemaal?

Mustapha: Dat is allemaal zo gegroeid inderdaad. Als directiesecretaris ben je normaal gesproken de notulist van het directieteam en bereid je alles voor. Maar het werd al snel duidelijk dat mijn inbreng vanuit de werkvloer – want ik nam de taal van de werkvloer mee naar het directieteam – eigenlijk zo groot was, dat ze zeiden: Jij hoort geen notulist te zijn, de secretaresse wordt notuliste en jij wordt de voorzitter.
En ik breng ook heel veel in. Ik heb dus wel een grote rol gekregen binnen onze inrichting, maar dan zonder mandaat, want ik ben geen leidinggevende. Maar ik word ook wel gewoon directielid genoemd.

Robin: Dat betekent dus ook, dat als jij voelt dat er spanning is op de vloer – misschien is er een reorganisatie, of misschien wordt er nieuw beleid geïntroduceerd – dat jij ook je antennes binnen de organisatie gaat uitzetten: iemand zit niet lekker in de wedstrijd, ik ga even actief informatie ophalen?

Mustapha: Dat heb je heel mooi samengevat, dat is echt mijn rol: voelsprieten van de organisatie! Ik loop ook de afdelingen op, alle rondleidingen doe ik zelf. Ik stel heel veel vragen, ik heb bijna alle medewerkers in mijn telefoon zitten, ook medewerkers van de werkvloer, alle beveiligers. Ik stuur ze een verjaardagsappje als ze jarig zijn, ik houd het contact gewoon goed. Dat wordt ook enorm gewaardeerd.

Robin: Als het gaat over (loyale) tegenspraak en kritiek uiten, hoor je vaak de term: angstcultuur, zeker op de ministeries, als er weer eens iets gelekt is. Er is gedoe, het rommelt en dan zijn er weer affaires … dan komt er altijd wel een journalist met een reconstructie van deze hele casus en dan valt de term ‘angstcultuur’. Heb je dat zelf weleens mee gemaakt?

Mustapha: Ik heb het zelf niet meegemaakt, maar ik heb wel gehoord dat het bestaat.
Sommige medewerkers ervaren dat ook. Ondanks alles wat we doen en proberen te doen binnen de organisatie, zijn er nog altijd medewerkers die dat ervaren. We hebben te maken met heel veel leidinggevenden, echt heel veel, we hebben een grote organisatie met 400 medewerkers. Het is aan ons om dan te hopen dat medewerkers die die angstcultuur ervaren wel mij opzoeken of een soortgelijke medewerker die een rol heeft als ik. Ik vind dat iedere organisatie zo’n medewerker moet hebben. Je hebt natuurlijk vertrouwenspersonen, maar dat is weer een stap verder. Ik ben trouwens ook de portefeuillehouder van de vertrouwenspersonen.
Robin: Dat verbaast me niks.
Mustapha: Maar het zou fijn zijn als er een medewerker is die ze wel opzoeken, want ik kan ze wel helpen namelijk.

Robin: Oké, maar wat doe je dan, als je je als organisatie of directie realiseert: Hee wacht even, wij hebben hier een angstcultuur en ik heb het niet eens in de gaten gehad. Wij hebben dus kennelijk geen Mustapha-achtige gehad.
Hoe kom je daaruit? Wat kun je doen, je kunt iemand benoemen zoals jij …?

Mustapha: Wat wij doen, is gewoon hand in eigen boezem steken. Onze directeur gaat vaak de zeepkist op met alle medewerkers voor zich in de gymzaal of op het grote plein bij ons in de inrichting en dan vertelt zij gewoon wat zij voelt. Als er iets gaande is en zij voelt dat, dan vertelt zij dat gewoon open en eerlijk en dat wordt enorm gewaardeerd door de medewerkers. Ze krijgt ook heel veel mailtjes terug: Dat heb je goed gedaan, dat je je kwetsbaar hebt opgesteld.
Het woordje ‘kwetsbaar opstellen’ … dat moet je wel durven als directeur en dat is denk ik de key tot echt een succesvolle organisatie.

Robin: Dus zij moeten zelf ook af en toe denken: Kom maar met die klappen? Stel jezelf open en haal het binnen.
Even over jouw persoonlijke pad: dat kwetsbaar opstellen … je bemoeit je nu overal tegenaan, je zit er erg zelfverzekerd bij … ik zit hier naar een heel ontspannen man te kijken, die zich overal tegenaan bemoeit en met best wel veel branie alles weet te fiksen. Ik kan me voorstellen dat dat niet altijd zo is geweest. Is er een periode in jouw carrière geweest dat die tegenspraak wèl lastig voor jou was, zo van: Oe, ik vind het een beetje spannend allemaal?

Mustapha: Jazeker, als medewerker heb ik niet altijd tegenspraak durven geven aan mijn afdelingshoofden van destijds; dan praat ik over jaren geleden. Dus ik weet wat medewerkers voelen als ze dat zeggen. Als ik zo terugdenk: ik had niet echt een reden, het is niet te beschrijven in woorden, maar ik ging niet naar boven toe, als ik dacht: Hee ..!
Dus ik heb dit wel echt moeten ontwikkelen, het tegenspraak geven. De organisatie heeft mij daarbij geholpen door middel van zich, zoals ik al zei, kwetsbaar op te stellen en ook vaak aan te geven dat het bij ons mogelijk is. Maar ik heb het zeker ervaren wat medewerkers soms zeggen.

Robin: Maar dan heb jij misschien de mazzel gehad dat jij in een organisatie hebt gewerkt waar jij werd uitgedaagd door leidinggevenden die zeiden: Doe dat!
Wat doe je nu als je niet in zo’n warm bad terecht komt, waarbij er gelijk zo sfeer hangt: Kom maar, het wordt gewaardeerd. Dan moet je echt ‘de muurtjes gaan breken’. Wat zou je advies dan zijn?

Mustafa: Als je alles hebt geprobeerd, maar je komt er niet tussen … want je moet het wel
uitproberen. Je moet niet gaan zitten en denken: Ik mag hier geen tegenspraak geven, terwijl je niet echt feiten hebt, maar gevoel alleen. Dus ik zou wel proberen door middel van een functioneringsgesprek of gesprekken die je met je leidinggevende hebt, om het aan te kaarten: Staat u open voor feedback? En dan ga je horen: ‘Ja, dat sta ik’. Want geen enkele leidinggevende gaat zeggen …
En dan komt er een moment en dan benoem je dus eerst: Hee beste leidinggevende, ik heb in mijn functioneringsgesprek gevraagd of u openstaat voor tegenspraak en toen zei u ja. Dus bij dezen heb ik feedback voor u.
En dan geef je je feedback. Dan weet ik zeker, als je het op die manier doet, dat het dan wel heel gek moet zijn als die leidinggevende jou alsnog een ‘klap voor je oren geeft’, zeg maar.

Robin: Klein zijstapje: ik heb ook een vraag meegenomen van Gerard van Pijkeren. Hij zit ook in een andere aflevering van deze miniserie, heeft 40 jaar lang in de ambtenarij gewerkt, tot hoog in de boom door geklommen. Hij kijkt nu vanaf een afstandje een beetje naar die ministeries en vindt daar van alles van en hij heeft een vraag voor je, luister even mee:

“Ik ben benieuwd van Mustapha te horen wat hij er nu van vindt bij het verbeteren van zijn
organisatie, waar hij nu meer hinder van heeft: van uitvoering van zijn eigen organisatie,
of dat het beleid in dit huis gemaakt alleen maar gedoe oplevert?” (Gerard van Pijkeren)

Robin: Oe, Mustapha, leuke vraag. Wat is het antwoord hierop?

Mustapha: Zeker een leuke vraag. Als ik zo terugdenk, dan hebben wij eigenlijk meer last van
justitiebeleid, omdat wij het intern of lokaal altijd zo organiseren dat medewerkers van de werkvloer aan tafel zitten als wij iets bedenken. Dus dat maakt dat ons beleid altijd werkt, binnen.
Justitiebeleid is natuurlijk gemaakt door beleidsmedewerkers vanuit Justitie en dat is niet altijd
1-op-1 over te zetten naar de werkvloer.
Iedere gevangenis is ook anders, al moet ik wel zeggen dat wij goede banden hebben met onze beleidsmedewerkers, omdat wij een aantal jaren geleden een intense samenwerking zijn aangegaan om deze reden. De beleidsmedewerkers bellen nu ook altijd óns alvorens ze beleid maken, dus dat is wel het succes. Ik heb ze ook allemaal uitgenodigd, een stuk of 30 beleidsmedewerkers, en bij ons een dag in de gevangenis georganiseerd ‘Beleid meets werkvloer’. Daar hebben we elkaar ontmoet en zijn de drempels verlaagd en zie je toch een goede samenwerking.

Robin: Ik kan me best wel voorstellen dat er, in deze politieke omgeving, een soort extra laagje
ingewikkeldheid overheen hangt dan in ‘normale’ organisaties, want je hebt te maken met een
ministerie dat wordt gerund door een minister van een andere kleur, elke zoveel jaar. Daar zit een soort tegenstelling tussen de mensen in het veld en de mensen die de boel aanjagen.
En dan nog iets anders: we hebben het dan over loyale tegenspraak en de werkvloer die dan naar het management gaat, maar hier heb jij misschien een rol om tegen jouw directeur te zeggen: Dit loopt allemaal niet zo lekker, ze willen iets introduceren wat op papier misschien leuk is, maar in de praktijk gaat het gewoon niet werken.
En dan moet jij jouw directeur misschien naar het ministerie sturen om tegenspraak naar het
ministerie te gaan leveren in een context, waarbij dat misschien niet helemaal handig is, want er zit een nieuwe minister en die wil het gewoon anders. Zit daar spanning?

Mustapha: Ja kijk, het is inderdaad veel moeilijker. We werken in een heel politiek gevoelige context, maar ik heb zeker genoeg voorbeelden dat wij tot aan de minister tegenspraak hebben geleverd.
Robin: Voor de draad ermee met die voorbeelden!
Mustapha: Ja, er komt een nieuwe wet aangaande vreemdelingenbewaring, waarin een aantal dingen zijn genoemd. Er heerst een bepaalde sfeer in de inrichting van de vreemdelingen die wij nu binnen hebben zitten. Het is een harde wereld geworden. Daar stond bijvoorbeeld niet in dat wij bepaalde middelen hebben om ook de agressie tegen te gaan. De wet was al een soort van klaar, we hebben echt … tot aan de wet is die wet gewijzigd; er is een novelle gekomen, omdat wij nu wel die middelen hebben gekregen. Dat waren moeilijke gesprekken, ook met de wetsvoerders, maar ook met de staatssecretaris destijds. Maar die staat helemaal achter ons, die zegt: Ik snap het.
De taal van de werkvloer is wel tot aan de wet binnen gekomen, omdat mijn directeur toen zei:
Ik ga wel praten!

Robin: Wat is dan jouw rol in zo’n geval: die kritiek van de werkvloer opvangen en bij de directie droppen en die moet naar de minister?

Mustapha: Ja, precies dat. Want zij zeiden toen ze de nieuwe wet uitlegden: Allemaal mooi en aardig, maar als ik straks een klap voor mijn bakkes krijg, dan kan ik dus eigenlijk niets meer doen. Dan moet ik zeggen: Goedemorgen, je mag weer terug naar je kamer. Dat werkt niet.
Dat stukje heb ik meegenomen en is gehoord, en we hebben een novelle erbij gekregen, waarin dus wel middelen genoemd worden.

Robin: Deze titel ‘loyale tegenspraak’ is een beetje prikkelend; Renske vindt het helemaal niks.
Jij bent natuurlijk de man van het harmoniemodel, jij zit overal tussenin, je probeert iedereen binnen te halen, je probeert de vertrouwenspersoon te spelen, je geeft het door en volgens mij doe je dat best wel behendig. Maar er komt natuurlijk ook weleens een punt dat iemand tegenspraak levert en dat hij gewoon echt geen gelijk heeft, of dat misschien zijn persoonlijke egootje in de weg zit, of gewoon een beetje rancuneus is, zit gewoon al veel te lang bij de zaak, is gewoon een beetje zuur geworden. Er komt natuurlijk een punt dat je moet zeggen: Wacht even, dim even … zoiets.
Hoe ga je daarmee om?

Mustapha: Dat is heel herkenbaar en die mensen hebben we ook genoeg lopen. Uiteindelijk doe je gewoon je best om inderdaad de feedback tot je te nemen, maar je kunt niet de wereld verbeteren voor iedereen. Vaak zijn dat individuele kwesties, iemand die bijvoorbeeld drie weken verlof heeft gekregen in plaats van vier weken. Die vindt ook dat hij tegenspraak heeft geleverd: Ik wil vier weken. Maar daar is niet naar geluisterd.
Het is even gekscherend een voorbeeld, maar daar zijn wij natuurlijk niet voor. Het gaat over de dingen die iedereen raakt en de individuele kwesties proberen we zo goed mogelijk op te lossen, maar meer dan dat kunnen we ook niet doen.

Robin: Ja, jij bent een soort poortwachter, zei je in het begin al: mensen komen bij jou, je moet alles doorsluizen naar de directie. Dat betekent ook dat je af en toe nee moet verkopen en dat jij af en toe moet bepalen: Dit slaat nergens op, hier kunnen we niets mee.
Dat is tricky misschien?

Mustapha: Dat klopt, maar door het draagvlak dat ik de afgelopen jaren heb gecreëerd in deze rol, merk ik dat medewerkers daar wel genoegen mee nemen en dat als ze bij mij komen, weten: Als ik nu een antwoord krijg, dan is dat het gewoon.
Dat had ik ook altijd met de gevangenen vroeger: dan liepen ze vier bewaarders langs en dan kwamen ze bij mij om iets te vragen en dan wisten ze als ze mij waren geweest en ik zei ja of nee, dan stopten ze ook met vragen, want dan wisten ze dat er genoeg aan was gedaan. Dat is ook iets wat je opbouwt, met vertrouwen naar de medewerkers en ik ben dat filter inderdaad. En ik zeg ook heel vaak: Nee, dat gaat het niet worden om die en die reden.
Dat probeer ik ook goed te onderbouwen met stukken, met de wet bijvoorbeeld of andere dingen.

Robin: Ik denk dat ze geluk hebben met een type zoals jij op de werkvloer bij de gevangenis in Rotterdam. Stel dat er geen Mustapha is, iemand die de klap opvangt en doorsluist, maar je bent on your own, je hebt je leidinggevende en die heeft zijn/haar leidinggevende, etc. Wat is dan jouw tip? Hoe ga je ermee om? Je loopt ergens mee rond, misschien ga je wel met pijn in je buik naar je werk … wat doe je?

Mustapha: De eerste tip die ik geef, is aan de directie van de organisaties: creëer een rol die ik heb, in je organisatie, want hij is echt goud waard voor als je echt wilt groeien als organisatie.
En aan de medewerkers wil ik toch zeggen: eerst het gesprek aangaan met je leidinggevende, volg de lijn, ga niemand passeren. Volg de lijn van jouw leidinggevende en als je daar echt niet uitkomt, dan kun je altijd opschalen naar zijn leidinggevende. Dat mag ook gewoon, maar benoem het ook op papier: We zijn er niet uitgekomen, ik ga opschalen naar de directeur, naar jouw leidinggevende. Als dat niet lukt, dan heb je genoeg andere wegen: integriteitscommissies, klachtencommissies, vertrouwenspersonen. Je hebt genoeg wegen die jou nog kunnen leiden naar rechtvaardigheid, want zo noem ik het even.

Robin: Ja rechtvaardigheid, mooi! En dan de manier waarop … je zei in het begin van het gesprek al: Doe het niet en plein public, binnen een vergadering waar iedereen erbij zit, want dan duw je zo’n leidinggevende in het nauw. Wat is hier wel the way to go?

Mustapha: Kijk, ik heb heel veel ervaring hierin op gedaan in de loop der jaren en wat ik altijd
voorheen deed … Stel een directeur zegt iets en ik denk: Dat is niet helemaal waar, dan schuif ik hem/haar een briefje toe. Nu doen we dat met appen. Met mijn directeur Mirjam heb ik een hele goede band opgebouwd, ik app haar dan: Joh Mirjam, volgens mij was het niet 135, maar 188 … Dan kan zij zelf dat corrigeren en als dat niet lukt, dan zeg ik het op dat moment niet, maar dan zeg ik het achteraf. Dan stuurt ze daarna een mailtje: Beste OR-leden, ik kom even terug op dat onderwerp. Het was 188.
Dat ik niet continue haar in de reden val, of iemand anders. Dat waarderen ze heel erg en dat maakt dat ik altijd die tegenspraak kan geven.

Robin: De manier waarop jij alles omschrijft, het vereist best wel een hoop professionaliteit en
discretie van iedereen eigenlijk. Dus wat je ook doet, of je nu hoog in de boom zit of laag, er is genoeg ruimte voor, maar pas wel op: ga niet zitten tetteren in een vergadering, ga niet met woedeaanvallen bij iemand aan z’n deur staan. Wat doe je als de emoties toch hoog oplopen:
je wilt gewoon je verhaal kwijt en je bent misschien een beetje onredelijk, maar je vindt toch dat je gelijk hebt? Jij creëert wel een soort ideale situatie, waarin de lijntjes gevolgd worden, maar de praktijk is natuurlijk weerbarstig. Iemand gaat gewoon compleet over de zeik, omdat het de zoveelste keer is … zoiets. Hoe ga je daarmee om?

Mustapha: Ja, dat gebeurt inderdaad ook. We hebben ook te maken met mensen die erg emotioneel zijn soms en dan probeer ik toch te filteren wat de inhoud echt is. Want emotie vind ik persoonlijk goed, dat betekent dat je ergens voor wilt gaan. Als we de inhoud kunnen filteren, dan hebben we denk ik een goede slag geslagen. Dat we niet gaan focussen op de emotie, maar juist op de inhoud. Ik weet dat er ook directeuren voor open staan, omdat als iemand emotioneel wordt … dat zegt toch ook iets.

Robin: We hebben in deze podcast dus ook Renske Leijten van de SP, Gerard van Pijkeren, jarenlang ambtenaar geweest … wat zijn jouw vragen voor hen? Wat is bijvoorbeeld jouw vraag voor Renske Leijten van de SP?

Mustapha: Renske, je hebt een grote rol gespeeld bij de Kindertoeslagenaffaire. Stel dat er nu niets gebeurt, verwacht je dan dat zoiets weer gebeurt of niet?

Robin: Dat is een goede vraag, Mustapha, want ik denk dat Renske zegt: Ja, maar als we niet uitkijken, als we dit niet goed organiseren, als er geen ambtenaren aan de bel trekken, dan gaat het weer eens een keer escaleren.
Herken jij dat, heb jij het gevoel dat dat weer gebeurt of ben je daar bang voor?

Mustapha: Jazeker, als er nu niets gebeurt op dat niveau ook, dan gaan we zeker iets soortgelijks meemaken. Ik denk dat het nu een waarschuwing is voor iedereen en dat we dat nu gelijk moeten organiseren.

Robin: Mooi!
Andere is vraag voor Gerard van Pijkeren, hij zit in een andere aflevering samen met Peter van Lieshout. Gerard heeft 43 jaar als ambtenaar gewerkt, Peter iets minder lang, is een jaar of vier topambtenaar geweest, hij is ook wetenschapper. Wat is jouw vraag aan deze heren?

Mustapha: Zijn ze managers, of zijn ze gewoon medewerkers?
Robin: Nee, dit zijn natuurlijk de bobo’s!
Mustapha: Oké, de bobo’s … mooi woord, lang niet gehoord.
Mijn vraag is: stel ik ben een medewerker, hoe kan ik mijn kritiek zodanig formuleren dat jij dat als manager van mij aanneemt?
Robin: Oké, dit gaat dus een beetje over de stijl, hoe kom ik binnen?
Mustapha: Ja, de toon maakt de muziek.

Robin: Laatste vraag: ik gun eigenlijk iedereen wel een Mustapha, jij bent een heel handige, discrete man. Wat vind jij zelf dat de baas moet doen om die veilige omgeving te creëren, waarin je daadwerkelijk kritiek kunt uiten?

Mustapha: Stap 1 is benoemen dat je kwetsbaar bent en je kwetsbaar opstelt, dat je ook fouten maakt. Als je dat in de groep benoemt bij je medewerkers, dan wordt dat echt gewaardeerd. Dat heb ik al meerdere malen meegemaakt.
Ten tweede, wat ik al zei, organiseer een rol binnen je organisatie die het vertrouwen heeft van het personeel. Die heb je overal lopen, je hebt altijd mensen van wie je weet dat ze draagvlak hebben. Organiseer die rol en laat je medewerkers ook daar naar binnen stappen makkelijk.

Robin: Als ik nu mij podcast-business ga uitbreiden en ik heb straks 100 man personeel in dienst en ik heb iemand nodig om een beetje de tegenspraak te managen, mag ik je dan om wat tips vragen, Mustapha?
Mustapha: Helemaal goed, dat mag!

Robin: Mustapha Ahajjam, dank je wel voor je verhaal, heel veel succes met al het mooie werk dat je doet!

Luister ook de twee andere afleveringen in deze miniserie terug en je hoort het: het is de moeite waard! Dat kan via je favoriete podcast-app of kijk op www.loyaletegenspraak.nl. Daar vind je meer informatie over het hele project en over deze podcast.

Robin: Mustapha, dank je wel.
Mustapha: Jij ook bedankt, fijn om hier te zijn!

Transcript

Interviewer/gespreksleider: Robin Rotman 

Gasten: Gerard van Pijkeren, werkte 40 jaar lang als ambtenaar, onder meer als projectdirecteur bij VWS Peter van Lieshout, voormalig directeur-generaal bij VWS en Sociale Zaken, was lid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid en is nu toezichthouder en bestuursadviseur

“Als je bezig blijft om te kijken in dat apparaat: ‘Hoe kunnen we ons er een beetje tussenuit draaien? Laten we vooral maar kijken of externen het kunnen oplossen’ … ja, dan gaat het hartstikke fout.” (Gerard van Pijkeren)

Robin: Welkom bij de loyale tegenspraak-podcast. In deze miniserie onderzoeken we wat we kunnen doen om ambtenaren meer ruimte te geven om hun professionele mening te durven, mogen en kunnen uiten. Hoe kunnen ze hun innerlijke conflicten delen en hun zorgen of problemen aan de kaak stellen?

“Je had te maken met mensen die op een aantal dossiers waanzinnig veel wisten en heel interessante inzichten hadden, maar waar ook een soort grauwsluier of deken overheen lag, waarbij ze hun interessantste gedachten allemaal vooral voor zich hielden.” (Peter van Lieshout)

Robin: Vandaag te gast: Gerard van Pijkeren, hij werkte 40 jaar lang als ambtenaar en was onder meer projectdirecteur bij VWS, en Peter van Lieshout, zelf iets korter ambtenaar geweest, hij was directeur-generaal bij VWS en Sociale Zaken, was lid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid en is nu toezichthouder en bestuursadviseur.
Heren, welkom! Er zit hier nogal een bak aan ervaring tegenover me.
Loyale tegenspraak: hebben jullie daar iets mee? Ik sprak hier met Renske Leijten over en die zegt: Eigenlijk vind ik het helemaal niets, dat begrip ‘loyale tegenspraak’.
Gerard, wat vind jij daarvan?

Gerard: Ja, wat vind ik van dat woord? Dat is niet zo belangrijk eigenlijk. Een organisatie is gebaat bij tegenspraak en daar moet ruimte voor zijn. Dat heb ik ook in mijn loopbaan wel meegemaakt.

Robin: Jij was 43 jaar lang ambtenaar, dan eindig je natuurlijk wat hoger in de boom dan toen je begon, is tegenspraak een ding geweest voor jou, is het weleens lastig geweest voor jou?

Gerard: Ik weet niet of je dat als lastig moet definiëren, het is voor mij ontzettend essentieel dat je je identificeert met je werk, dat je opvattingen hebt en een visie. Dat kan ook confronterend zijn, maar het is eigenlijk essentieel dat je goed met je collega’s e.d. overweg kunt. Dan kun je volgens mij een heleboel bereiken.

Robin: Maar merk je in de ‘business’ dat er dingen veranderd zijn in de mogelijkheid tot het leveren van kritiek of tegenspraak, als een bepaald plan je gewoon niet zint als je als ambtenaar werkzaam bent?

Gerard: Nou, ik denk dat in het verleden de overheid dichterbij de mensen stond en dat betekende ook voor de top. Naarmate de top verder verwijderd is van de praktijk, is de neiging groot om af te schermen en ook tegenspraak naar mijn idee wat minder te dulden.

Robin: Voormalig directeur-generaal, herken je dit, Peter?

Peter: Ja, dat herken ik wel. Om het in de vorm van een anekdote te vertellen: ik kwam in 2000 bij VWS en ik kwam ‘van buiten’. Dat was op zich niet zo gebruikelijk; de meeste mensen stromen door, maar ik was iemand die van buiten kwam, op verzoek van de minister. In het begin ben je natuurlijk aan het zoeken: Hoe pak ik die rol op en in wat voor organisatie ben ik eigenlijk terecht gekomen? Wat zijn nu de ongeschreven codes? En ik weet nog dat vrienden me af en toe vroegen: ‘Hoe is het nou om ambtenaar te zijn en wat kom je tegen?’ Na een paar maanden begon ik iedereen het verhaal te vertellen, dat het eigenlijk een soort merkwaardige ontdekkingstocht was voor mij, omdat je eigenlijk te maken had met – in dit geval iets van 1.800 – mensen die op een aantal dossiers waanzinnig veel wisten en heel interessante inzichten hadden, maar waar ook een soort grauwsluier of deken overheen lag, waarbij ze hun interessantste gedachten allemaal vooral voor zich hielden.

Robin: Dat had jij al snel in de gaten?

Peter: Daar was ook niet zo veel voor nodig. Ik kwam uit een wetenschappelijke wereld en daar is het ongeveer de code: als iemand iets zegt, moet je per definitie laten zien dat je slimmer bent en dat er een andere werkelijkheid is of een andere interpretatie.

Robin: Maar dat is een hypothese?

Peter: Precies, dat is the name of the game, het is ook een manier van doen en dat zou je ook niet in alle gevallen willen hebben, want dat is ook erg vermoeiend. Op een aantal punten schiet het ook gewoon niet op; af en toe moeten er ook besluiten worden genomen. Het tegenovergestelde vond ik toen wel zo’n departement, waarvan ik ook denk: iedereen steekt ook zijn licht onder de korenmaat, want bij dat beleid kun je juist heel veel van dat soort zinvolle, semi-kritische inzichten … en dan gaat het niet alleen om het feit dat mensen dan plotseling dachten: ‘Het gaat helemaal fout’. Nee, ze dachten ook vaak: ‘Het is slimmer om het zó te doen, of je kunt dit ook nog meenemen’. Het waren allemaal, noem het maar laterale aanvullingen op datgene wat er gebeurde en dat werd absoluut niet gemobiliseerd in dat systeem.

Robin: En hoe heb je dat gedaan? Jij ging die grauwe sluier er vanaf trekken en jij dacht: ja, hebben!

Peter: Ik weet nog wel: in het begin, maar dat was natuurlijk ook een vrij primitieve strategie, had ik heel erg de neiging om te denken: ik loop gewoon – en dat deed ik ook – minstens een uur, anderhalf uur per dag over die verschillende afdelingen en ik ga eens bij deze en gene gewoon binnen en zeg: ‘Goh, dit speelt, wat vind je er eigenlijk van? Want jij heb vroeger dit dossier ooit gedaan, of je doet iets aanpalends, en denk eens even mee in een soort vertrouwelijkheid’.
Maar dat is wel heel bewerkelijk voor een groot departement.
Wat wel gewerkt heeft, om het zo te zeggen vond ik zelf, was op een gegeven moment het construct om eigenlijk een soort agenda te maken: de volgende dingen spelen dit jaar en de minister heeft afgesproken dat de volgende nota’s naar de kamer moeten en we organiseren iedere tweede dinsdag tussen 12:00-14:00 een soort open sessies waar iedereen mag komen, er is geen uitnodigingenbeleid, we zorgen voor een fatsoenlijke lunch en we gaan eens rond die onderwerpen kijken wat er eigenlijk speelt. Iedereen die rond dat dossier een idee heeft, ook al gaat hij daar helemaal niet over in die ver doorgespecialiseerde taakverdeling … Kom maar op, roep eens even wat jij relevant vindt voordat het straks een beleidsnota wordt.

Robin: Dus je wilde op die manier al die inhoud naar boven trekken, je wilde creativiteit triggeren … Is dit iets wat werkt, Gerard?

Gerard: Ja, dat denk ik zeker. Nog aanvullend, maar dat deed Peter ook wel: haal ook die buitenwereld binnen. Misschien een aardig voorbeeld: jaren geleden hadden we het grotestedenbeleid en dat ging er in de jaren ’80 over een aantal bevoegdheden over te dragen aan de steden. Dat was in die tijd nog helemaal niet populair op rijksniveau; later hebben ze het alleen uit financiële overwegingen gedaan. Dat is ook geen decentralisatie. Maar toen stelde ik voor:
‘We maken werkgroepen en daar worden de steden voorzitter van’. Nou, dat vond het departement echt helemaal niks: ‘Wij zijn de baas, wij gaan daarover. We dragen het misschien over, maar dan gaan we het niet ….‘ Toch is het gelukt en wat zag je? Steden werden deel van het proces, gingen meedenken, begrepen ook dat ze als voorzitter een rol hadden om resultaat te boeken. Dus ik denk eigenlijk dat, ik zou bijna zeggen iedere ambtenaar die een beetje een beleidsfunctie heeft, moet minstens een dag in de week buiten dat ministerie. Als ik hier binnen kom (RR: we zitten hier bij BZK), dan denk ik: hoe hebben ze het verzonnen? Een bunker!

Robin: Jij zou wat meer een open cultuur willen, ook in het ontwerp van zo’n gebouw?

Gerard: Bij wijze van spreken, je bent hier opgesloten. Dus mensen moeten naar buiten, moeten mensen naar binnen halen enzovoort.

Robin: Dit vind ik mooi. Peter, ik was met de voorbereiding bezig en ik zit natuurlijk constant te denken aan ambtenaren, hun leidinggevenden en hoe organiseer je dat dan … Dit is natuurlijk een supermooi voorbeeld, je kunt het ook van buiten naar binnen halen, je kunt het ook zo organiseren. Die steden hebben misschien helemaal nog niet nagedacht over het officiële beleid, die vinden gewoon wat ze vinden. Als topambtenaar doe je direct zaken met de minister, dan heb je vakinhoudelijk misschien meer kennis dan een minister die vanuit zo’n partij maar naar voren is geschoven, die misschien nog helemaal geen specialist is, dan moet je natuurlijk ook tegenspraak kunnen en durven geven aan een minister. Is dat zo? Is dat een correcte hypothese, om maar in wetenschappelijke termen te praten?

Peter: Dat ligt eraan, er zijn ministers die dat zelfs opzoeken, die dat willen. Wat je vaak ziet, is natuurlijk dat een regeerakkoord vrij leidend is en daar staat iets in. En ik heb die ministers ook wel meegemaakt; die zijn in dat opzicht natuurlijk heel simpel, die roepen: ‘Dit heb ik afgesproken met mijn collega’s in het kabinet en beste vrienden, gij zult dit uitvoeren. En ik ga niet terug naar het kabinet om over veranderingen/afwijkingen te gaan praten’. Dat zeggen ze niet, maar dat bedoelen ze dan wel: dat tast toch mijn geloofwaardigheid als goede bestuurder en loyale politicus aan… Dan wordt zo’n ambtenaar in een soort uitvoeringsrol geduwd en dan gaat dat thema van loyaliteit spelen en dan wordt natuurlijk een sfeer gecreëerd dat loyaliteit en tegenspraak met elkaar in tegenspraak zijn, om het maar zo te zeggen. Omdat alleen maar loyaliteit betekent: gewoon uitvoeren datgene wat is afgesproken en wat de minister verordonneerd heeft. Er zijn bewindslieden die veel meer lijn hebben: wat is een maatschappelijke opgave en wat zijn lijnen om die maat-schappelijke opgave op te pakken? En die proberen alles wat er aan inzicht is – intern en extern – te mobiliseren om te kijken hoe je daar een goed programma van maakt. Als je dat doet, kun je heel erg goed gebruik maken van wat er aan inzichten bij ambtenaren is.

Robin: Ik voel dan ook wel wat voor dat verhaal van Gerard: haal die steden er maar lekker bij. In één van de andere podcasts die ik hierover heb opgenomen met Renske Leijten was de vraag, en dat is nu misschien dan ook een hele relevante: wat is dan eigenlijk de loyaliteit in deze tegenspraak, aan wie ben je eigenlijk loyaal? Aan jezelf, aan je directe manager, aan de minister of misschien wel aan de burger? Wat is dan eigenlijk loyaliteit, als de minister binnenkomt en zegt: ‘Zo hebben we het afgesproken, zo gaan we het doen‘. Dan wordt er een soort loyaliteit aan de minister verwacht, terwijl je je zelf als ambtenaar misschien eigenlijk loyaal voelt aan de burger?

Peter: Dat ben ik heel weinig tegengekomen, om eerlijk te zijn. Die burger is zo’n abstractie, dat die burger vaak eerder beschouwd wordt als een te wantrouwen instantie dan als de ultieme partij aan wie je loyaal bent.

Robin: Wat vind jij daar zelf eigenlijk van? Hoe zit jij daar zelf in?

Peter: Het probleem is natuurlijk ook dat die burger in het denken van ambtenaren vaak verschijnt via allerlei vragen, burgerbrieven, er zit een boel gezeur bij of via incidenten die in de media verschijnen, dan heeft iemand weer op een handige manier ergens misbruik van weten te maken … die burger verschijnt natuurlijk bij zo’n ambtenaar nooit als iemand die gewoon tevreden is, gelukkig is met het beleid dat gevoerd is. Die burger is non-existent in de beleving van een ambtenaar, terwijl er waarschijnlijk – kun je vermoeden – miljoenen mensen zijn die aan die omschrijving beantwoorden. Maar dat is niet wat in het beeld ontstaat; het beeld is: daar is weer iemand die iets handigs heeft bedacht en dus gaan we de zaak zo dicht regelen dat dat niet meer gaat gebeuren.

Robin: Wat vind jij daar nou van, Gerard, dat is dan ook een maf proces eigenlijk?

Gerard: Ja, die burger … sowieso is dat een moeilijk begrip, er zijn er heel veel van. Maar wat wel van belang is, voor zover ik dat ervaren heb: de politiek is vatbaar als je ervoor zorgt dat, ik zou zeggen, de burger ook tevreden is. Ik zal een voorbeeld noemen: we hadden de wachtlijstenaanpak begin 2000 in de langdurige zorg en hoe ga je dat aanpakken? Er waren altijd enquêtes geweest en die leverden natuurlijk altijd op dat die wachtlijsten groot waren, veel ellende, enzovoort. In die tijd was er noodzaak om het op te lossen en hoe ga je dat dan doen? Vliegenthart hoefde nog net niet iedere week in de Kamer te komen en toen hebben we besloten, en Peter als DG vond dat gelukkig een goed idee, om ze te gaan tellen per huis. Echt honderden studenten gingen op pad om te tellen, we hadden daarvoor een bureau die dat organiseerde. Dat was een groot risico, want stel dat het veel meer was dan die enquêtes, of dat het onoplosbaar was …
Nou, het is gelukt, je moet ook een beetje geluk hebben in het leven, en we hebben ook heel veel opgelost. Het is wel zo, dat zal ook bij Toeslagen blijken: achterstallig onderhoud is het allerduurst. Maar wat bleek: Vliegenthart is nooit meer in de Kamer geroepen over dit thema. Het probleem had een oplossing gevonden, ook echt, en de politiek heeft nooit gezegd: ‘Nou Vliegenthart, kom maar eens langs, dan willen we je een paar schouderklopjes geven’. Maar daarmee was wel de bewindspersoon als het ware gecontenteerd in de oplossing. Dus ik denk dat veel ambtenaren veel te weinig kijken hoe je problemen oplost; blijven hangen in de verdediging van: het had niet anders gekund, zo is het nou één keer gekomen en denken niet van meet af aan: ‘Hoe lossen we het op?’

Robin: Dit vind ik wel een aardig moment om de vraag van Mustapha Ahajjam erin te brengen. Hij is directiesecretaris bij Detentiecentrum Rotterdam, een gevangenis dus. Hij zit in een van de andere afleveringen en hij heeft een vraag meegenomen, luister even mee.

“Stel, ik ben een medewerker … hoe kan ik mijn kritiek zodanig formuleren dat jij dat als manager van mij aanneemt?” (Mustapha Ahajjam)

Peter: De moeilijkheid in dit soort situaties is natuurlijk altijd dat hoe antagonistischer het geformuleerd wordt, hoe lastiger het is voor een bewindspersoon om dat te accommoderen. De betere ambtenaren hebben in de loop van de tijd natuurlijk ook wel geleerd om dingen zo naar voren te brengen dat ze ergens, in de manier waarop ze dat framen, ook uitleggen dat daarmee een oplossing ontstaat voor een politiek probleem voor een bewindspersoon. Dat heeft vaak iets opportunistisch om het zo te framen, maar is wel dé manier natuurlijk om op een gegeven moment verder te komen.

Robin: Dus dan zeg je eigenlijk: help zo’n bewindspersoon een handje om het politiek ook te verkopen?

Peter: Het is meestal een startpunt wil je verder komen. Ik heb weinig meegemaakt – het zou heel interessant zijn om de cases op te halen waar dat wel gebeurde – dat een ambtenaar zei:
‘Beste bewindspersoon, dit moet je eigenlijk gewoon niet zo willen’.
Ik heb het een paar keer meegemaakt, maar je weet vaak dat dat traject vrij kort is. Dat stuit op een muur en dat wordt gewoon niet opgepakt.

Robin: Ik ben natuurlijk hopeloos naïef. Ik zou dan denken: het zou toch niet nodig moeten zijn voor mij om een beetje mee te kijken in de dubbele, driedubbele agenda van de persoon met wie ik aan het praten ben? Ik zit hier gewoon, omdat ik een specialisme heb, een bepaalde professionaliteit, ik heb met burgers te maken … ik heb helemaal geen zin om daarover na te denken. Ik wil gewoon even aan de kaak stellen dat het niet lekker loopt.

Peter: Ja, dat is heel leuk, heel vriendelijk en heel integer, en tegelijkertijd heel naïef. Dat gaat zo zelden werken. Je zult een soort tact moeten weten op te brengen in de meeste gevallen als ambtenaar om te denken: ‘Beste bewindspersoon, ik snap jouw bredere doelstellingen, maar ik denk dat er slimmere manieren zijn om die te realiseren dan de weg die je nu aan het volgen bent’.

Robin: Oké, oké en hoe kun je dat dan organiseren binnen zo’n ministerie? Er zit een DG, er zit een minister, jij zit zelf met je eigen manager en je vindt er wat van, je wilt iets, je moet het kennelijk inkleden, je moet het ook nog eens een keertje diplomatiek spelen … kun je dat aan de voorkant organiseren, dat je die ruimte ook voelt?

Gerard: Dat begint volgens mij met je eigen inzet. Er moet geen twijfel over zijn waar jij mee bezig bent. Dat is heel belangrijk. Je moet open en eerlijk zijn over je eigen intenties.
Ten tweede is het volgens mij belangrijk dat een DG … het hoeft niet te klikken in de persoonlijke sfeer, maar je moet wel een idee hebben dat je hetzelfde wilt met elkaar. Het kán dat je heel verschillende wegen gaat, maar dat leidt bijna nooit tot een goed resultaat.
Het derde is denk ik dat je de context kunt beïnvloeden als ambtenaar. Je kunt zorgen dat dingen van buiten naar binnen komen. Je hoeft niet altijd zelf op de barricaden te gaan, het kan ook zijn dat je in de zorg een keer een verpleegkundige laat komen, laat die haar verhaal vertellen. Je kunt context organiseren. Ik herinner me dat we in die tijd ‘reisjes door de zorg’ organiseerden. Dat begon bij een cliënt thuis, vervolgens gingen we naar het indicatieorgaan, dan gingen we naar het zorgkantoor en dan met die cliënt, we gingen met een bus en die bus werd alsmaar voller met mensen, en dan aan het eind van de middag in de zorginstelling waar de betrokkenen was, en het personeel en een debat, etc.…
Je kunt dus best dingen doen waarbij je niet zelf de rol hoeft te spelen van held of wat dan ook, die confronteert. Nee, organiseer, dan kun je zelf een heleboel beïnvloeden. Maar ik denk op dat punt dat er ook veel te veel externen zijn binnen gehaald. Er zijn ook ontzettend veel ‘sta in de weg’-functies gemaakt, communicatieadviseurs … weet ik het allemaal … die leiden af van het primaire proces.

Robin: Oké, dit is mooi. Jullie namen staan boven een artikel dat is gepubliceerd in ‘De Groene Amsterdammer’ en jullie bespreken daar o.a. de cultuuromslag die misschien noodzakelijk is. Jullie noemen daar een voorbeeld: de Kinderopvangtoeslagaffaire. Ambtenaren hadden daar buikpijn van, bleek later, maar ze deden niets. Hoe kan dat, Peter?

Peter: Je moet dan beginnen te constateren dat er ergens een organisatiecultuur is in de Belastingdienst in dit geval, waarbij mensen alleen maar worden aangesproken op het uitvoeren van vooraf gegeven instructies en daar begint natuurlijk een gedeelte van het probleem. Je krijgt in dit soort mechanismes natuurlijk altijd de vraag: wie heeft nu de fout gemaakt? Dat zie je ook bij die verhoren, dan moeten er schuldigen aangewezen worden. Ik denk, als je eerlijk bent moet je eigenlijk zeggen: wie is er nu verantwoordelijk voor het feit dat daar een organisatiecultuur is ontstaan in de loop van de afgelopen decennia, waarin niet systematisch geïnvesteerd is in het organiseren van – wat jullie dan – loyale tegenspraak noemen. Maar in ieder geval een soort met elkaar systematisch delen van wat er gebeurt, observaties, en voor zover daar verschillen in zitten, die met elkaar ook eens even doornemen. Dat is de echte opgave natuurlijk en om het even simpel te zeggen: daar is toch de leiding van zo’n organisatie primair verantwoordelijk voor. Die kan dat niet één keer met een soort knop omzetten, dat is ook een investering waar je 10-20 jaar mee bezig bent. Maar daar had natuurlijk wel een open cultuur gemaakt moeten worden en om zo’n open cultuur te creëren, horen daar een aantal dingen bij. Ik bedoel, dan had je moeten zeggen: we willen ieder jaar dat 20-25% van de mensen die hier nieuw komen, dat die van buiten komen; niet dat dat een doorstroming is in diezelfde ambtelijke kolom. Of we willen in ieder geval dat een aantal activiteiten in samenspraak of dialoog met externe partijen ontwikkeld wordt. Of we halen eens mensen van buiten naar binnen om met ons te praten of een soort orde te doen, of een dialoog te hebben over wat er gebeurt. Je kunt tientallen varianten bedenken om zo’n sfeer open te maken. Maar die sfeer had open moeten zijn.

Robin: Dat zijn ook de voorbeelden die Gerard nu geeft: je haalt die gemeenten erbij, je haalt die zorgmedewerkers erbij … dat is mooi.
Oké, als ik jullie mag citeren, want je haalt dingen van buiten naar binnen, je breekt het open, maar ook in het proces zeggen jullie in het artikel: “Wat structureel ontbreekt, is een goede feedback-loop. Er is bijna geen terugkoppeling vanuit de uitvoering van beleid naar de bijstelling daarvan.”
Dit gaat dus echt over: er komt dus kritiek binnen en hoe ga je er dan mee om, om ervoor te zorgen dat het daadwerkelijk iets wordt waarmee we iets doen met z’n allen. Hoe organiseer je dat dan?

Peter: Overigens geldt die uitspraak niet alleen voor het ambtelijke systeem; anders lijkt het of alle problemen alleen in de ambtelijke wereld zitten. Als je kijkt naar een willekeurige zorginstelling of woningcorporatie: hoeveel Raden van Bestuur weten precies waar de mensen die dagelijks nieuwe woningen verhuren of die dagelijks de begeleiding van dementerenden voor hun rekeningen nemen, hoe die in hun werkproces zitten vanuit de vraag: Hoe kunnen we dat werkproces beter vormgeven? Je hebt iets van een feedback-loop en dat heet dan de ondernemingsraad. Als mensen dingen tegen het lijf lopen waar ze echt heel ontevreden over zijn, dan kunnen ze naar de ondernemingsraad en die kan het weer een keer inbrengen, maar dat gaat bijna altijd over simpele dingen die met arbeidsvoorwaarden te maken hebben. Terwijl als je zegt: Hoe gaan wij zorgen dat het werkproces, waar we allemaal verantwoordelijk voor zijn, systematisch verbeterd kan worden en hoe kan iedereen daar een bijdrage aan leveren, dan ga je je werk op een andere manier organiseren. Daar zitten veel terugkoppelmechanismes in en dan ga je niet vanuit hiërarchie redeneren: Boven vertelt wat er moet gebeuren en dat wordt via een aantal lagen opgeknipt in deelopdrachten, waar uiteindelijk iemand te horen krijgt wat hij moet doen. Het maken van een organisatie, het klinkt als een puur cliché, maar het is echt een van de grootste opgaven, tot een lerende organisatie of een organisatie met een aantal feedback- en leer-loops … het speelt in de zorg, het speelt in de wooncorporatie, maar het speelt natuurlijk ook in een ambtelijk systeem.

Robin: Maar als ik dan even naar Gerard mag gaan: wat je vaak ziet, is dat er van alles geprotocolleerd is, van alles geregeld, het moet op een bepaalde manier, terwijl je eigenlijk een beroep wilt doen op de professionaliteit en de deskundigheid van de mensen, waar het over gaat. Dat bijt een beetje. Hoe zorg je er dan voor dat dat daadwerkelijk uitgevoerd wordt, dat het ook lukt?

Gerard: Als je begint bij die Toeslagen, ik maak even een zijsprongetje … Bij die Toeslagen is misschien het schandaal dat we het nog niet opgelost hebben nog wel gróter dan het ontstaan. Daarmee doe ik niets af aan het ontstaan, maar een overheid die niet in staat is om binnen vier jaar dit probleem op te lossen, dat is een ongelooflijk schandaal. Dan wordt het probleem ook steeds groter. Dat is net als met een stapel: op het moment dat je je werk niet doet, dan neemt die toe. En ik denk dat dat te maken heeft met inderdaad niet die cultuur, maar ook omdat er een soort verdedigingsmechanisme ontstaat. We willen bagatelliseren wat aan de orde is, dat trekken we door in de oplossing.

Robin: Dit is een leuke, laten we even naar Renske Leijten luisteren, Tweede Kamerlid voor de SP. Zij speelt een belangrijke rol in het boven tafel krijgen van de Toeslagenaffaire en zij heeft een vraag voor jullie en die gaat hierover:

“Wanneer gaan we eigenlijk stoppen met het bagatelliseren dat de dingen misgaan? Wat je heel sterk ziet, is dat er dan wordt gezegd: ‘Ja, maar de politiek vergeet dat er dingen goed gaan.’ De politiek vergeet niet dat er dingen goed gaan. We gaan ervan uít dat dingen goed gaan.” (Renske Leijten)

Robin: Renske is het me je eens: niet bagatelliseren. Dat gebeurt dan kennelijk te veel.

Gerard: Bagatelliseren is bij het ontstaan van problemen bijna mens-eigen. Dat doet de overheid, dat doet de instelling, dat doet de politiek …. althans, per politieke partij en de anderen staan erbij met de krant om er een smeulend vuur van te maken. Maar voor de rest: dat bagatelliseren begrijp ik wel. Alleen, als je dat doortrekt naar de oplossing – blijven bagatelliseren, blijven niet-toegeven – dan ben je op het verkeerde spoor. En ik denk dat dat bij zo’n Toeslagenaffaire eigenlijk toch is gebeurd, ik zit er natuurlijk te ver vanaf, maar je moet direct intern erkennen: ’Dit is zo fout, daar moeten we heel snel op acteren. Daar moeten we heel snel een plan op maken. Dat kan geen dag langer wachten.’ Maar als je dus bezig blijft om te kijken in dat apparaat: ‘Hoe kunnen we ons er een beetje tussenuit draaien? Laten we vooral maar kijken of externen het een beetje kunnen oplossen‘ … ja, dan gaat het hartstikke fout. En dat is denk ik bij de Toeslagenaffaire gebeurd.

Robin: Peter van Lieshout, voormalig directeur-generaal, beetje een gewetensvraag: kun jij je voorstellen dat het bij zo’n ministerie zo ver doorgaat dat het inderdaad tot zo’n affaire/schandaal leidt, omdat jij snapt: Zo werkt het nu eenmaal? Ik kan me er wel iets voorstellen? Gewetensvraag dit.

Peter: Ja, ik kan me er wel iets bij voorstellen. Kijk, dan praat ik in stereotypen en dan doe ik niet recht aan de inzet van iedereen, maar een ambtelijk systeem heeft natuurlijk vaak een soort juridische inslag.
Dat betekent dat de vraag is: zijn er regels gevolgd, dan wel in deze situatie waar er een probleem is: zijn er regels die wij zouden moeten volgen, waardoor het een heel voorzichtige procedurele benadering wordt. Terwijl wat je in dit soort situaties eigenlijk nodig hebt, is veel meer een bijna disruptie, zou je kunnen zeggen, iemand die zegt: ‘Het zal allemaal best, maar we gaan het echt op een heel andere manier proberen en daar gaan we een aantal dingen bij elkaar halen, die ongebruikelijk zijn, maar die het probleem wel op korte termijn gaan oplossen.’ Daar hoort dan een soort beleidsvrijheid bij om dat te doen, daar hoort ook bij dat er misschien fouten gemaakt worden. Je zag het natuurlijk ook een beetje – dat is wel interessant – tijdens het coronatijdperk. Daar zag je dat die traditioneel juridische aanpak op een aantal punten niet meer werkte, daar moesten gewoon oplossingen gevonden worden en we konden voor die mondkapjes ook niet meer de traditionele aanbestedingsregels volgen en kwaliteitscriteria en alles wat daarbij hoort. Die dingen moesten gewoon zo snel mogelijk uit China gehaald worden. Punt! Dat deden wij met de Fransen, de Engelsen … daar moet je een andere manier van werken maken en dat was zoeken.
Er is wel wat geleerd, om het maar zo te zeggen. Er zijn dus fouten gemaakt, kijk maar naar de Sywerd van Lienden-affaires enzo. En tegelijkertijd moet je zeggen: af en toe is het heel goed in zo’n ambtelijk systeem als men leert om op een andere manier met lastige situaties, waar op korte termijn dingen opgelost moeten worden, om te gaan, dan het traditioneel volgen van regels. Want die zijn wel heel erg gemaakt voor de gewone, normale, rustige, kleine probleempjes die je procedureel correct afhandelt. En niet voor grotere situaties die een ander type aanpak vergen.

Robin: Waarbij er een soort affaire aan het smeulen is. Gerard, hoe denk jij dan dat je die juridische kant, de rechtspositie van ambtenaren … zit daar een deel van de oplossing, dat je die op de een of andere manier beter moet beschermen. Is dat dan wat nodig is? Er moet dus meer ruimte, meer vrijheid komen, we doen eens wat meer een beroep op de professionaliteit van de ambtenaar en we gaan dingen er sneller doorheen duwen en in corona was dat nodig, maar misschien is dat bij zo’n Toeslagenaffaire of soortgelijk ding waarvan we nu nog niet eens het bestaan weten … komt er misschien ook een ambtenaar die zijn vinger echt opsteekt en zegt: ‘Kom op, jongens, stop deze trein!’
Moet daar iets gebeuren aan de rechtspositie misschien?

Gerard: Nou, ik zou bijna zeggen: de rechtspositie is misschien wel te goed. Ik denk niet dat het daar zo veel mee te maken heeft.

Robin: Het ambtelijk vakmanschap dan?

Gerard: Ik denk dat bij zo’n Toeslagenaffaire de rol van DG’s en SG’s cruciaal is. Niet dat zij het allemaal hoeven doen, maar zij moeten mensen zoeken die daar inderdaad onorthodox mee omgaan. Volgens mij had bij die Toeslagen de eerste beslissing moeten zijn: ‘We gaan niet uit van ons eigen archief.’ Je weet: dat wordt een chaos, dus dan ben je alleen maar aan zoekend in een doolhof. Twee: je had gezegd: ‘We gaan uit van de stukken die de mensen hebben.’ Er zal best wat gerommeld worden en weet ik het wat. En we moeten het ontkoppelen van die Belastingdienst, die heeft al genoeg ellende aan zijn hoofd. En ik denk dat je het dan in twee jaar had kunnen doen. Ik zit wel op afstand dus ik moet natuurlijk inderdaad …. Maar ik denk dat dat gekund had. Laat de mensen komen met hun spullen, met hun tas met papieren en ga daarmee maar aan de slag en probeer het zo successievelijk weg te werken. De berg is nu alleen maar groter geworden.
En als het nog lang duurt, kan ik eigenlijk ook wel eens een briefje sturen dat ik ook nog wat terug moet hebben.

Robin: Hier komt de Methode Gerard tevoorschijn, Peter, er ontstaat hier een patroon. Gerard zei al: haal die steden maar naar binnen, haal die zorgmedewerkers naar binnen en hier zegt hij: haal die gedupeerden, die echte mensen maar naar binnen. Is dat iets waarvan jij zegt: Nou ….?

Peter: Dat is natuurlijk heel erg een organisatie-veranderingsoptiek, en dat is geen rechtsmatigheids-optiek. Dat is wat ik daarnet met juridisch bedoelde: het zit heel erg in de genen van ambtenaren en dat kun je ze ook moeilijk kwalijk nemen, dat rechtmatigheid ongeveer het belangrijkste is wat er is bij het beoordelen van beleid. Voor gelijke gevallen moet hetzelfde gebeuren en dat moet allemaal aansluiten bij wat er aan regels al eerder gemaakt is en dat is zo dominant dat de vraag: hoe krijgen we op een handige manier dit probleem binnen een korte tijdsperiode van tafel … in de wetenschap, doelbewust, dat 5% van de mensen die vervolgens onderdeel van die oplossing is, waarschijnlijk iets krijgt waar ze niet helemaal recht op hebben.
Dat wringt zo met die basis-intuïtie van rechtmatigheid, dat krijgen ambtenaren bijna niet uit hun vingers en overigens politici ook niet. Dat op een andere manier leren wegen, om het zo te zeggen, dat is echt wel een van de lessen van de Toeslagenaffaire, maar ook van corona.

Robin: Oké, dus hier bijt een beetje het protocol dat erop gericht is dat iedereen gelijk wordt behandeld met de eventuele misbruik die ervan gemaakt wordt, die misschien ook weer ontstaat als je mensen wat meer vrijheid geeft in de interpretatie? Hoe los je dat op dan? Wat is hier dan de gouden toverformule?

Peter: Accepteren dat er af en toe een rafelrand is waar je even mee moet leren leven. Voor een jurist is dat een horreur, die gedachte.

Robin: Ik snap het eigenlijk wel.

Gerard: Ik heb heel wat verschillende DG’s meegemaakt en bij de een ….. Dat is misschien wel van belang: als je projecten doet, dan ben je al een beetje een buitenboordmotor. Dus dat geeft je al wat meer vrijheid en als je daar een paar keer dingen goed gedaan hebt, dat helpt bij een volgende. Maar er zijn DG’s die bijna altijd kijken: ‘Ojee, wat gaat er allemaal mis? Wat kan er misgaan?’ Dan werkt zo’n formule niet. Maar je hebt ook DG’s die denken: ‘Dit probleem moet opgelost worden, laten we dit proberen, laten we de ruimte bieden.’ En als je dan heel goed communiceert, dan kom je ontzettend ver. Ik denk dus dat de huidige rijksdienst veel te weinig, voor zover ik dat na zoveel jaar op afstand kan zien … maar de colleges als SG’s … ze zitten allemaal bij elkaar op schoot, denk ik. Ze zijn veel te veel met elkaar bezig.

Robin: Is dat een correcte analyse, Peter?

Peter: In het verlengde daarvan, om het nog wat complexer te maken: je ziet natuurlijk dat de politiek zelf onder druk staat, de vanzelfsprekendheid waarmee een kabinet of een parlement als dé instantie wordt beschouwd die in Nederland boven de partij staat, die problemen oplost, die geloofwaardig is, die legitiem is … dat is ernstig aan het afkalven. Dan krijg je natuurlijk een defensieve reactie, dat zie je in de Tweede Kamer, dat zie je bij bewindslieden ook en dat vertaalt zich ook in het gedrag naar zo’n apparaat. Daar is natuurlijk ook eerder het idee: laten we zorgen dat we niet in de problemen gebracht worden. Dat is een belangrijkere opdracht dan het feit dat er binnen drie maanden ergens een oplossing voor gevonden moet worden. Nu moeten we daar ook niet te stereotiep in zijn, want er zijn bewindspersonen die wel degelijk proberen om binnen die wat angstige context alsnog op korte termijn hele interessante oplossingen te verzinnen. Maar velen zitten eerder nog in dat angstparadigma en dat maakt het niet makkelijker. En de ambtenaren worden daarin meegetrokken.

Robin: Jullie hebben vragen gehad van Mustapha en Renske. Gerard, jij bent zo vriendelijk geweest om wat vragen te bedenken voor déze gasten. Eerst voor Mustapha Ahajjam, hij is dus directiesecretaris bij een gevangenis in Rotterdam. Wat wil jij van Mustapha weten?

Gerard: Ik ben benieuwd van Mustapha te horen wat hij er nu van vindt bij het verbeteren van zijn organisatie, waar hij nu meer hinder van heeft: van de uitvoering van zijn eigen organisatie, of dat het beleid in dit huis gemaakt alleen maar gedoe oplevert?

Robin: Ik ben benieuwd wat hij ervan zegt. En dan Renske Leijten, Tweede Kamerlid voor de SP … daar heb je denk ik ook zo’n slimme vraag voor bedacht?

Gerard: Nou, het imago van de Kamer, en ik denk niet dat je dat Renske Leijten kunt verwijten, is nu niet om over naar huis te schrijven en dat vind ik eigenlijk wel een heel ernstig probleem. Wat is er nu te doen om dat te kantelen? Want dat is ongelooflijk noodzakelijk.

Robin: Ik neem de vraag mee naar Renske. Peter, laatste vraag voor jou. Jij hebt natuurlijk een tijd lang hoog in die boom gezeten, je hebt nu samen met Gerard ook dat artikel geschreven in de Groene Amsterdammer … een beetje vanaf de zijkant reflecteren … dat is natuurlijk makkelijker, neem ik aan, vanaf een afstandje kijken? Als je nou terugkijkt op de tijd dat je daar werkte, was het in de praktijk toch moelijker dan nu, vanaf een afstandje makkelijker kritiek leveren, makkelijker die analyses maken?

Peter: Nee, dat geloof ik niet. Dan grijp ik even terug op wat ik in het begin zei: wat ik aantrof, was inderdaad een soort grauwsluier. Ik heb altijd geroepen dat ambtenaren, ook zelfs in weten-schappelijke zin, veel interessantere kennisbronnen waren dan altijd aangenomen werd. Ik kwam uit de wereld van wetenschappers en die hadden het idee: ‘Wij weten het echt en daar zijn het een beetje simpele uitvoerders, die moet je niet al te serieus nemen.’ Ik heb altijd geroepen: ‘Op een aantal dossiers weten ze heel veel meer en zijn ze analytisch scherper dan wat jullie als wetenschappers doen.’ Maar die grauwsluier die daar overheen zat, de angst om iets te zeggen, het idee: er gaat weer zo’n bewindspersoon aan de slag en die gaat daar gewoon weer vastlopen, maar het is niet aan mij om te roepen dat hij daar gaat vastlopen, dat zal hij wel ontdekken, dat dat een soort basishouding was, dat heb ik altijd doodzonde gevonden. Want er valt veel meer uit dat apparaat te halen, dat geldt volgens mij bij bijna alle departementen, dan wat er op dit moment gebeurt.

Robin: Ik ben het geloof ik wel met je eens: we gaan die grauwe sluier van de ambtenarij aftrekken!

Dank je wel, Peter van Lieshout en dank je wel, Gerard van Pijkeren.

Luister ook de twee andere afleveringen terug, met Renske Leijten en met Mustapha Ahajjam. Dat kan via je favoriete podcast-app of kijk op www.loyaletegenspraak.nl voor meer informatie, niet alleen over deze podcast, maar meer ook over het hele fenomeen van loyale tegenspraak en hoe je dat kunt organiseren.

Transcript

Interviewer / gespreksleider: Robin Rotman

Gasten: Renske Leijten, Tweede Kamerlid namens de SP

“Ik denk dat iemand die namelijk niet meer tegenspreekt, ook niet meer meedenkt.” (Renske Leijten)

Robin: Welkom bij de loyale tegenspraak-podcast. In deze miniserie onderzoeken we wat we kunnen doen om ambtenaren meer ruimte te geven om hun professionele mening te durven, mogen en kunnen uiten. Hoe kunnen ze hun innerlijke conflicten delen en hoe kunnen ze zorgen of problemen aan de kaak stellen?

“Dan hol je ook de intrinsieke waarde van mensen die het werk doen uit en dán kan er iemand tegenspraak bieden – en misschien wel héél gefrustreerd tegenspraak bieden – en dan moet je niet een manager hebben die zegt: ‘Oh, wacht even, op de schaal van loyaal is dit niet loyaal, dus ik luister niet naar jou.’ (Renske Leijten)

Robin: Robin: Vandaag te gast een vrouw die niet bang is om een beetje tegenspraak te geven: Renske Leijten, Tweede Kamerlid voor de SP.
Ik moet wel zeggen, toen ik jou belde over een klein voorgesprekje om een beetje kennis te maken, zei je al meteen: ‘Loyale tegenspraak, wat is dat voor een term? Daar kan ik helemaal niks mee.’ Hoezo niet?

Renske: Nou, ik denk dat tegenspraak altijd loyaal is en ik denk dat als je zegt ‘loyale tegenspraak’, dat je discussie kan gaan krijgen of de tegenspraak die je hebt wel de goede toon heeft en dat mensen kan afschrikken om überhaupt hun mond open te doen. Volgens mij moet je een cultuur hebben, waarin je mond opendoen en meedenken, tegenspraak of meespraak, hoe je het allemaal wilt noemen, gewoon goed is en als je dan loyaal of dis-loyaal gaat noemen, dan ben je op de verkeerde weg. Ik denk dat iemand die namelijk niet meer tegenspreekt, ook niet meer meedenkt.

Robin: Ik denk dat de bedenkers van dit project juist hierom deze term gekozen hebben, omdat zij natuurlijk vinden dat tegenspraak loyaal is en door het project loyale tegenspraak te noemen …

Renske: Nou, ik denk dat er eigenlijk best wel te veel verhullend taalgebruik is om de goede bedoeling te veel uit te leggen, waardoor die afschrikt. Ik denk dat dat echt een ziekte is binnen de overheid.

Robin: En als we jou hadden betrokken bij de totstandkoming van dit project en deze podcast wat was dan een betere titel geweest? ‘Welkom bij de tegenspraak-podcast?’

Renske: Nee, ik denk dat ik tegenspraak niet groot had gemaakt. Ik had gewoon: hoe doen we goed ons werk? Zo! Ik denk namelijk dat heel veel mensen ‘s ochtends naar hun werk gaan om goed het werk te doen. En ik denk dat er heel veel deuren en momenten kunnen zijn, waardoor je daartoe misschien wordt afgeschrikt en misschien niet zelf in je eigen omgeving wordt afgeschrikt, maar iets ziet in je omgeving of iets ziet bij anderen, waardoor je wordt afgeschrikt en dat dat een cultuur kan brengen die niemand wil, maar die uiteindelijk wel heel giftig kan zijn.

Robin: Nu kennen wij jou als een kritisch kamerlid. We kennen jou ook weleens als een fanatiek kamerlid, als ik zo vrij mag zijn. Tegenspraak geven, is dat voor jou iets wat altijd al vanzelfsprekend is geweest, wat in je natuur zit of heb je dat moeten leren ook? Wat is jouw persoonlijke weg hier geweest?

Renske: Nou poeh … je stelt heel veel door elkaar. Nou, laat ik zo zeggen: het was net voor corona, dus het is al wel even geleden. Toen was er een reünie van mijn klas en toen waren mijn oud-klasgenoten en mijn oud-docenten niet verbaasd over wat ik deed en al zeker niet bij welke partij. Omdat ik altijd al alles ter discussie stelde en vooral ook altijd wel vond dat je de macht moest uitdagen. Maar ik vind … er wordt weleens gedacht dat ik altijd in de vechtstand zou zitten, maar dat is ook niet zo.

Robin: Dat doe je alleen als je achter de interruptiemicrofoon staat, als de camera draait.

Renske: Dat is alleen als ik Rutte zie. Nee hoor, nee, maar zelfs dan niet. Ik denk dat er ook heel veel in de politiek gebeurt wat minder zichtbaar is en minder in de kijker speelt wat eigenlijk heel erg gaat over: hoe gaan we met elkaar vooruit en het beter doen? En ik denk dat een simpele Kamervraag of een simpele interruptie ook heel veel kan brengen als die niet wordt gezien als alleen maar kritisch.

Robin: We gaan een paar dingen aanraken vandaag. We gaan het hebben over de toeslagenaffaire waar jij natuurlijk een belangrijke rol in hebt gespeeld, want daar ging het misschien over de tegenspraak die ambtenaren wel of niet hebben durven geven. Ik wil het ook hebben over jouw partij en jouw rol daar, want tegenspraak geven binnen een partij is misschien ook iets en ook misschien tegenspraak in zo’n Tweede Kamer.
Ik heb eerst een vraag meegenomen van Mustapha Ahajjam. Hij zit in een van de andere afleveringen van deze podcast en hij heeft een vraag voor je. Luister even mee.

“Renske, je hebt een grote rol gespeeld bij de toeslagenaffaire. Stel dat er nu niks gebeurt, verwacht je dan dat zoiets weer gebeurt?” (Mustapha Ahajjam)

Renske: Ik denk dat dat zeker kan, maar dat is wel hoe je het toeslagenschandaal, zoals ik het altijd noem, wil karakteriseren. Er zijn namelijk heel veel lagen daarin, waarin ik denk dat op het moment dat de mensen die beleid uitvoeren, zeggen: ‘Ja maar jongens, we nemen hier verkeerde besluiten. Dit is niet oké.’, als die de mogelijkheid krijgen dat te zeggen en ook beleid aan te passen, dan denk ik dat je heel veel grote schandalen voorkomt. Fouten blijven er gemaakt worden. Harde keuzes voor mensen in hun leven blijven er ook gemaakt worden. Het kan soms een fout zijn, het kan soms beleid zijn, maar het echt structureel wegkijken, en in dit geval van de top, op het moment dat er een vraag wordt gesteld het weer onderin de la leggen, waardoor het heel lang aanhoudt ook. Want dat vind ik ook een onderdeel van dit schandaal, dat er al meerdere momenten waren geweest waarop je had kunnen zeggen: ‘Hé, dit gaat mis, we lossen het op.’
Nou ja, en dat maakt uiteindelijk iets wat ontspoort, want dat is volgens mij wat de toeslagen is geweest. Het is ontspoord, maar het is een schandaal geworden, omdat het telkens is weggedrukt, klokkenluiders niet gehoord zijn en op het moment dat de vragen kwamen uit de politiek, soms vanuit het ministerie, dat het ook iedere keer vergoelijkend is geweest.

Robin: Is dat dan een oogkleppencultuur, of is dat gewoon: ‘We willen het zo doen’ of is er een angstcultuur dat überhaupt niet gemeld wordt: ‘Jongens, we zitten hier mensen kapot te maken, er gaan dingen missen, wat zijn we aan het doen?’ Wat gaat er dan mis, wat gebeurt er dan bij zo’n ministerie?

Renske: Ik denk dat op de werkvloer geweten werd dat het misging en ik denk, ik weet zeker dat het op de werkvloer is gemeld. Ik weet ook dat er mensen die dit hebben gemeld op een zijspoor zijn gekomen, dus daar krijg je dan al: ‘Nou, iets melden over het fraudeteam en hoe dat gaat … doe maar niet, want dan lig je eruit.’ Daar was een cultuur: ‘Wij moeten en we zullen mensen die frauderen eruit pikken.’ Wat op zich een goed streven is natuurlijk, maar dan wel rechtmatig en wel met bewijsvoering. Nou, daar zijn een aantal dingen in het proces geslopen die echt niet kunnen.
En dat is ook al eerder gezien en daar had toen van moeten worden gezegd: ‘Jongens oké, die missie die jullie hebben is prima, maar de werkwijze die jullie nu toepassen, dat is niet oké. We gaan dat nu verbeteren en we gaan de mensen die hierdoor geraakt zijn, compenseren.’ Dat was in 2017 echt mogelijk geweest. Er was toen een intern rapport van een interne jurist die zei: ‘Dit is niet oké, dit is onrechtmatig, dit is laakbaar handelen, we moeten dit aanpassen.’ Dat is toen in de la beland, dat is het beruchte memo Palmen en vervolgens blijven Kamervragen onbeantwoord, andere vragen … en dan ontstaat er iets van een doofpot. Ja, en dat maakt het dan helemaal schandalig, omdat er dus èn klokkenluiders zijn of mensen die het hebben gemeld; die zijn misschien geen klokkenluider geworden, omdat ze ook dachten: ‘Ik moet mijn kinderen te eten geven, ik heb mijn baan nodig, laat ik maar naar mijn werk gaan.’ Of ze zijn overgeplaatst, maar dat er dan vervolgens vanuit de top ook nog wordt gezegd: ‘Nou, dit gaan we maar verder niet melden of we zorgen dat documenten niet naar boven komen …’. Dat wordt dan altijd gezegd, dat er geen documenten uit de belasting-dienst naar het ministerie komen. Nou, we hebben natuurlijk die ondervraging gedaan, toen hebben we heel veel documenten gevorderd. Alles was bekend. Alleen het werd niet gezien als groot probleem.

Robin: Oké, dit is helder. Dit is natuurlijk niet de podcast, waarin we die hele toeslagenaffaire opnieuw gaan doen. Het gaat me echt om de positie van die ambtenaar die gewoon echt denkt: ‘Oh, dit gaat fout’. Wat is dan de relatie tussen Kamerleden die misschien erom bekend staan dat ze luisteren, of dat ze dingen aan de kaak willen stellen en ambtenaren? Weten ze jou te vinden dan, of lopen ze bij jou naar binnen, of zijn dat de managers of de leidinggevenden die jou weten te vinden, of is het gewoon die ambtenaar die in zo’n vergadering zit: ‘Shit, dit systeem, dit proces dat ik nu heb ingericht, dit gaat tot ongelukken leiden.’ Wat is jouw connectie met al deze mensen?

Renske: Over het algemeen zijn de meldingen die je krijgt over dingen die misgaan, van direct- uitvoerenden. En die hebben het waarschijnlijk binnen de club al op heel veel plekken gemeld, komen er niet door en die sturen dan óf een gefrustreerde mailtje naar een Kamerlid: ‘Ja, jullie hebben wel veel kritiek, maar ik kan ook niks.’ Die voelen zich bijvoorbeeld aangevallen en die willen zich verweren met zo’n mailtje. Óf die echt zeggen: ‘Ik heb informatie en ik kom niet verder en ik wil dat het ergens terechtkomt’. Over het algemeen de direct-uitvoerenden, maar ik heb ook veel contact gehad met mensen die wel op sleutelposities zaten, maar daar ook niet verder kwamen.

Robin: Wat zou je mensen adviseren? Want er worden natuurlijk op allerlei niveaus nieuwe processen uitgedacht, er worden nieuwe constructies bedacht, vaak hartstikke goed. Tegenwoordig speelt de kunstmatige intelligentie ook nog eens een rol, dat dingen worden geautomatiseerd, waardoor je nog meer dat gevoel krijgt van ‘Computer says no’ en je bent misschien de Sjaak. Als je bij zo’n vergadering zit en er komt iemand met een briljant idee om dit soort dingen te gaan implementeren, wat doe je dan als je het gevoel hebt dat je er niet doorkomt. Want je kunt natuurlijk naar Renske Leijten, maar ….

Renske: Nee, maar dat kan helemaal niet, want ik kan niet ingrijpen in een organisatie. Ik ben volksvertegenwoordiger en ik controleer de regering, dus ik kan wel een vraag stellen en ik heb in het verleden heel veel vragen gesteld die dan wèl tot iets leiden. Maar op het moment dat het dicht zit, ja, dan worden die vragen niet of nauwelijks of versluierd beantwoord. En dan kan je ook niet door. Het is uiteindelijk nodig dat mensen zelf opstaan op de werkvloer en dan hopen dat je niet alleen bent. Dus je wilt eigenlijk dat, zoals ik het altijd zeg, de barrières om iets te melden, dus de deuren die je doormoet, alle deuren kunnen weer dicht zitten, of ze hebben weer een drempel … die moeten zo minimaal mogelijk zijn. Dus je moet goed intern kunnen melden als je iets ziet wat niet goed is, dat moet goed opgepakt kunnen worden en je moet dus niet een managementcultuur hebben, waarbij eigenlijk wordt gezegd: ‘Een schoon bureau is het beste bureau’. En daarin maak ik me dus bijvoorbeeld zorgen om zo iemand als Rutte. Want toen hij begon met zijn vierde kabinet, toen werd er gevraagd: ‘Is er nu zoiets als een toeslagenschandaal?’ En toen zei hij: ‘Nee, nee, nee, nee, nee, daar is mij niks van bekend’. En dat is echt de verkeerde reactie, als je het mij vraagt, als je aan de top van alles staat. Eigenlijk had hij moeten zeggen: ’Ik hoop het niet, maar iedereen die denkt dat het gebeurt, die kan bij mij terecht.’

Robin: Ah, dus: Ik weet het niet zeker, ik kan het ook niet weten?

Renske: Nee, ik weet het ook niet en ik weet wel dat er bij binnen het UWV mechanismen zijn dat ze zeggen: ‘In eerste instantie afwijzen en in tweede instantie pas erkennen.’ Dat is niet de menselijke maat! Dit hebben we gezien in het toeslagenschandaal.

Robin: Oké, dit was een gratis advies aan de minister-president. Even terug naar die ambtenaren, op die werkvloer. Want ik kan me voorstellen dat het lastig is en
dat het misschien weleens een beetje verwarrend kan zijn als je op zo’n ministerie rondloopt, want ambtenaren werken er soms wel tientallen jaren en bestuurders komen en gaan. De ene keer is het een linkse minister, dan is het weer een rechtse minister. En dan wil je tegenspraak leveren en dan wil je loyaal zijn, maar aan wie ben je eigenlijk loyaal? Ben je loyaal aan jezelf, ben je loyaal aan jouw projectteam waar je toevallig in terecht bent gekomen? Ben je loyaal aan de minister die daar aan de knoppen trekt? Of loyaal aan de burger misschien wel? Ik kan me wel voorstellen dat dat lastig is.

Renske: Je bent loyaal aan de publieke zaak, aan het algemeen belang en op het moment dat de minister of een manager of jouw project iets doet wat daar voor jouw gevoel mee in tegenspraak is of een tegenstelling oproept, dan is het goed als jij dat kan zeggen.

Robin: Maar denk je dat iedereen het zo interpreteert? Want ik denk dat je al gauw als je op de werkvloer terechtkomt … je zit gewoon in een projectteam, weet je wel, er wordt een soort beleid bedacht en het wordt uitgestrooid, er worden teams gecreëerd binnen de organisatie.

Renske: Ja, maar er gebeurt te veel bullshit, binnen ministeries, binnen zorginstellingen, op heel veel plekken in onderwijs. Er wordt heel veel bullshit bedacht, juist door projectmanagers of door consultants en het zou juist heel goed zijn als de mensen die het uit moeten voeren voor de klas, in de veiligheidsdienst of op het ministerie zeggen: ‘Ja, dat bedenk jij wel heel erg mooi, beste consultant of best ICT-adviseur, maar dit werkt niet in de praktijk.’ Ik denk dat we er beter van zouden worden als mensen dat eerder zouden aangeven. Nu zie je vaak aan het einde van een project dat het dan niet werkt. Dan is het geld al op, dan kunnen de ICT-systemen niet meer aangepast worden en dan kan die beste belastingdienstmedewerker eigenlijk met het ICT-systeem, wat zijn werk makkelijker zou maken, niet uit de voeten.

Robin: En dan weet iedereen bij de koffieautomaat: ‘Ik wist van tevoren al dat het een zooitje zou worden.’

Renske: Precies en dan wil je eigenlijk dat de cultuur is, dat dat dus in de eerste fase wordt afgeschoten en dat gaat er wel structureel mis: dat het op een management- en adviesbureau wordt bedacht en dat daar vaak de uitvoering wordt vergeten.

Robin: Maar hoe ga je dat organiseren dan?

Renske: Dat moet de minister doen, dat moeten zeker managers en leidinggevenden doen. Die moeten altijd zeggen van: ‘Oké, we krijgen een nieuw systeem of we krijgen een nieuw beleid, maar hoe gaat de uitvoering hiermee werken?’ En eigenlijk zie je dat iedere reconstructie een extra managementlaag oplevert. Niet betere werkprocessen, maar minder zeggenschap en regie voor de degene die aan de balie zit, aan de telefoon zit of het besluit moet nemen en daar wordt ook frustratie opgebouwd. Dus dan werk je bij die overheid, dan zit je aan die balie van die gemeente, of je staat op straat als politieagent, of je zit in de hulpverlening, of je bent belastingdienst-ambtenaar, of je zit aan de belastingtelefoon en dan komt er iemand in, die mag je niet werken, want dat is niet je proces, of dat is niet je verantwoordelijkheid. Daar worden we met elkaar echt hoorndol van, dan zou je mee moeten breken en dat is best wel ingewikkeld.

Robin: Heb je een rol als Kamerlid, of is het meer alleen maar dit ter discussie stellen: ‘Zeg jongens, we moeten hier wat mee.’

Renske: Nou ja, aanwakkeren, ideeën brengen, de overheid die zich terugtrekt uit onze samenleving ter discussie stellen. Ik bedoel: er zijn hele gemeenschappen, waarin geen bank meer is, maar ook geen gemeente meer is, geen loket meer is, geen bibliotheek meer is en dat is slecht, want de overheid, het algemeen belang is van en voor ons allemaal. En iedereen maar achter je smartphone en je computer zetten …? Ja, we weten gewoon dat echt ontzettend veel mensen daar niet in mee kunnen. Of juist met een simpele vraag heel graag even willen bellen of aan een loket staan, dan is het ook opgelost. Dus ik denk dat we die menselijke maat – wat ook een term is, net zoals loyale tegenspraak waarin iedereen iets anders bedoelt – maar dat je gewoon iemand te spreken krijgt en dat iemand ook iets mag oplossen. Daar zouden we naartoe moeten.

Robin: En dat betekent ook de menselijke maat voor de mensen die daadwerkelijk aan het werk zijn, die ambtenaren zelf.

Renske: Zeker juist ook dat, want de wantrouwende overheid die ik vaak benoem, dat is naar. Jij die de overheid nodig hebt in een situatie die je misschien nu nog niet kan voorzien of als je inkomen nodig hebt, maar zeker ook de overheid richting zijn eigen mensen die uitvoeren. Waarom word jij helemaal vastgelegd in processen en in protocollen en heb je je werk goed gedaan als je het proces hebt doorlopen, terwijl je weet dat degene niet is geholpen? Dan hol je ook de intrinsieke waarde van mensen die het werk doen uit en dán kan er iemand tegenspraak bieden – en misschien wel héél gefrustreerd tegenspraak bieden – en dan moet je niet een manager hebben die zegt: ‘Oh, wacht even, op de schaal van loyaal is dit niet loyaal, dus ik luister niet naar jou.’

Robin: Ja, dus je zegt eigenlijk: Joh, je moet even oppassen dat je mensen niet gaat beoordelen of ze in het proces wel de juiste radertjes zijn geweest, maar je moet mensen beoordelen of ze wel op de juiste manier de burger hebben geholpen?

Renske: Het gaat om de inhoud en de uitkomsten en we hebben te veel processen en protocollen, waarbij de inhoud en de uitkomst niet meer gelden. Neem het toeslagenschandaal. Het kan heel goed zijn dat jij als gedupeerd gezin, vader, moeder, kind, je meldt bij de gemeente en dat de gemeente zegt: ‘Ja, we hebben wel de opdracht om je te helpen, maar we kunnen niks met dit, dus het stopt.’
We hebben nu juist gezegd bij het helpen van die gezinnen: ‘Ja, maar dan ga je wel door. Dan kijk je wel: kan je iets bij het onderwijs, kan je iets bij de woningbouwcorporaties.’ En dat gebeurt juist bij heel veel gemeentes, dat is allemaal opgeknipt en dan weet je dat je iemand zogenaamd geholpen hebt, jij hebt je dossier afgesloten. Tegenwoordig zijn mensen niet meer mensen, maar dossiers en nummers, maar je weet: iemand is niet geholpen. Of je komt als hulpverlener in een gezin en je ziet het probleem van het jongste kind dat geen bed heeft. ‘Maar ja, dat is niet mijn taak, dan moet ik een volgende indicatie voor doen.’
En dat is wat ik bedoel met: het gaat om het algemeen belang en dan moet je ergens kunnen aankloppen.

Robin: Dit snappen we, dit voelen we natuurlijk al, dat willen we natuurlijk ook allemaal. Maar dat betekent dus eigenlijk dat je een soort protocol moet gaan bedenken (Renske: Weg met de protocollen), waarin mensen die daadwerkelijk te maken hebben met burgers, dat ze de ruimte krijgen om daadwerkelijk te luisteren. Dat is dan iets wat je moet afspreken, maar dan krijg je natuurlijk weer dat gedoe dat je achteraf niet kan controleren, niet kan meten wat de resultaten zijn en zo?

Renske: Nou, dus moet je af van die meetcultuur. Kijk, ik weet: als je bij de belastingtelefoon werkt, dan meten ze de duur van je gesprekken. Als die te lang zijn, dan krijg je dat te horen in je functioneringsgesprek, terwijl ìk zou denken: ‘Oh, goeie lange gesprekken, fijn. Was het opgelost, heb je iemand geholpen of was iemand eenzaam en heb je iemand er even doorheen getrokken?’ Weet je wel? Ja, waar scoor je dan op en wat meet je dan precies? En heeft dat dus te maken met die inhoud en die uitkomst, of zijn dat alleen maar processen? Ik denk dat we helemaal gek worden van het new public management, waarbij het eigenlijk niet meer gaat over: Waartoe is mijn werk nou eigenlijk uitgevonden? Waarom ben ik nou die hulpverlener, die ambtenaar, die dienstverlener geworden? Dat ben je niet geworden voor papieren. Dat ben je niet geworden voor bureaucratie. Dat hoort erbij als dat het beter maakt. Maar als je niet de uitkomsten hebt dat je iemand hebt geholpen, dan brand je op. Dan brand je ook op als iemand die werkt bij de overheid.

Robin: Oké, dus concrete tips voor de leidinggevende: Creëer een omgeving, waarin iemand vanuit zijn eigen professionaliteit mensen kan helpen, zoals hij of zij dat goed dunkt. Een andere tip voor de minister- president is in plaats van te zeggen: ‘Er is niks aan de hand’, gooi je kamerdeur open en zeg gewoon: ‘Joh, misschien is er niks aan de hand, maar als er wel zoiets is, mijn deur staat open’. Dus gooi die deuren open. Dat geldt natuurlijk voor alle niveaus. (Renske: Sloop de management-lagen, mijn volgende tip.) Oké, die managementlagen eruit, hupsakee … Wat zijn jouw tips voor die ambtenaren zelf, die misschien met pijn in de buik rondlopen? ‘Shit man, ze hebben hier iets geïntroduceerd en ik werk eraan mee, maar dit loopt helemaal in de soep en ik wil eigenlijk niet Renske Leijten bellen, maar ik wil dit op een of andere manier aanhangig maken?’

Renske: Nou, ik vind het heel fijn als mensen mij niet willen bellen, want ik kan ook heel vaak niet …. ik hoor dat feitelijk niet op te lossen. Dat dat soms gebeurt en dat je soms iets kan aankaarten … eigenlijk hoort dat natuurlijk in een organisatie, in een ministerie, in een overheidsorganisatie gewoon het DNA te zijn.
Maar heb je buikpijn om iets, dan moet je het zeker wel melden. Dan moet je er zeker wel iets mee doen, want anders raakt dat jezelf ofwel in je gezondheid, ofwel in je privé. Als je buikpijn hebt, dan moet je het melden en het liefst natuurlijk bij je leidinggevende of bij een vertrouwenspersoon. Misschien kun je advies vragen bij het Huis voor klokkenluiders. We hebben nu een Huis voor klokkenluiders. We gaan nu een wet behandelen voor klokkenluiders. Ik zou het liefst hebben dat we geen klokkenluiders hebben, want dat betekent dat een melding serieus wordt opgepakt, dat jij als melder beschermd bent tegen uitsluiting of pesten. Robin: Dan ben je opeens een klokkenluider, dat voelt ook een beetje … Renske: Nee, niemand wil een klokkenluider worden, maar het begint bij een melding, dat je iets ziet wat niet pluis is, wat niet oké is of je ziet een echte misstand en wat jij wil met die melding, is dat die misstand wordt opgelost; niet dat jij klokkenluider wordt. Iedere klokkenluider die je daarover spreekt en vraagt: Zou je het opnieuw doen?, die zeggen: ‘Ja, het is gewoon gebeurd. Ik wilde helemaal geen klokkenluider zijn.’ Je wilt dat die misstand wordt opgelost, dus ik zou ook advies vragen als je helemaal vastzit, ga naar het Huis voor klokkenluiders: Wat kan ik met mijn melding doen?
En het liefst wil je dat degene die meldt, veilig is voor represailles en dat die misstand wordt opgelost en dat we het nooit weten, niet jij, niet ik als Kamerlid en misschien wel niet de hogere leiding-gevende. Dat op het moment dat iets verkeerd zit in werkprocessen of in wetten, dat dat natuurlijk wel wordt aangepast, maar het liefst wil ik dat toch niet weten? Ik wil er vanuit kunnen gaan dat onze overheid zo werkt, dat ze het beste doen voor het algemeen belang; dat als er iets fout gaat, dat ze het herstellen en dat op het moment dat er verkeerde wetten worden gemaakt, dat er wordt gezegd: ‘Hé, beste politiek, jullie doen het fout. Het moet anders.’

Robin: Ik heb nog een vraag meegenomen, nu van voormalig topambtenaar Gerard van Pijkeren, hij zit ook in een van die andere afleveringen van deze serie. Luister even mee.

“Het imago van de Kamer is nu niet om over naar huis te schrijven en dat is eigenlijk wel, vind ik, een heel ernstig probleem. Wat is er nu te doen om dat te kantelen?” (Gerard van Pijkeren)

Robin: Nou, Gerard, leuke vraag. We gaan nu een klein beetje een zijstapje maken van tegenspraak en kritiek. Maar oké, wat is jouw reactie op deze vraag?

Renske: Ja, het is waar en het is niet waar. Ik denk dat er een hoop te doen is voor de volksvertegenwoordigingen om volksvertegenwoordiger te zijn. Ik denk dat we last hebben van allerlei coalitiedruk, je hebt last van scoringsdrift en tegelijkertijd hebben we ook heel veel last van een soort van imago, wat ook niet klopt. Als ik regelmatig naar de politieke podcasts luister, en er zijn er een hoop, of de kranten lees, ja, dan gaat het over inderdaad het gesprek van de dag en dan is het weer de nieuwe ophef over dit of over dat, of over de werkdruk. Maar tegelijkertijd zijn we heel veel dingen aan het doen, hebben we debatten, zijn we wetten aan het voorbereiden en dat gebeurt over het algemeen vaak juist met zoeken van meerderheden in heel goed overleg. Maar goed, het is dus allebei en ik zou willen dat er in de verslaggeving ook meer ruimte was om dat te doen. Tegelijkertijd weet ik ook dat die redacties zijn onderbemand. Als je kijkt naar de ministeries, die hebben vaak meer woordvoerders in dienst dan Kamerleden. Dus het is ook vechten tegen die macht. Maar wat de heer Van Pijkeren hier doet, is eigenlijk de zaak een beetje afleiden. Hij heeft het over het imago van Kamerleden en daar wil ik best ook een podcast over opnemen, maar hij zou natuurlijk antwoord moeten geven op: Hoe is het nou zo gekomen dat er soms Kamerleden ingeschakeld moeten worden en dat die soms jaren bezig moeten zijn om een doofpot open te krijgen? En je hebt het met mij over toeslagenschandaal, maar we hebben het ook over het mortierongeluk in Mali, we hebben de hele politietop waarover van alles is te zeggen, we kunnen geen Afsluitdijk meer aanleggen en dat horen we ook niet opgebiecht. Maar zo zijn er een hoop dingen en dan kun je je ook afvragen: Hoe kan het dat er dus een overheid is ontstaan onder leiding van dit soort topambtenaren, waarin dit soort dingen dus liever weggehouden worden van het publiek, journalisten en de volksvertegenwoordiging, dan dat er eerlijk wordt gezegd: ‘Jongens, we hebben een probleem, hoe gaan we dit samen oplossen?’ Want als dat gebeurt, wordt er niemand weggestuurd. Ik heb in het verleden – ik zit best wel lang in de politiek – best wel situaties gehad dat bewindspersonen zeiden: ‘Shit, ik ben iets tegengekomen en dat wil ik oplossen.’ Dan staat er niemand met een motie van wantrouwen te wapperen, want dan wordt er eerlijk op gebiecht en er wordt gezegd: hoe maken we het beter? Ja, dan staat iedereen – nou, iedereen – meerderheid staat in de meewerkstand. Zelfs mevrouw Leijten, zou ik willen zeggen. Maar op het moment dat je vraagt: Hoe zit het? en je krijgt geen antwoord en je vraagt nog eens … Als op een gegeven moment blijkt dat je een beerput hebt, ja dan heb je wel een vertrouwensprobleem.

Robin: Even terug naar mevrouw Leijten zelf. Jij zit in een Kamerfractie voor de SP. De SP, partij bekend van een duidelijke signatuur, mag ik wel zeggen. Er bestaat zoiets als partijdiscipline, je spreekt als partij met één mond in zekere zin. Tegelijkertijd ben jij een populair Kamerlid, jij harkt nogal wat voorkeurstemmen binnen, dus je vertegenwoordigt jezelf, je vertegenwoordigt de kiezers en je vertegenwoordigt ook de partijen in veel gevallen. Bijt dat wel eens? Dat je gewoon echt tegen de partij moet zeggen …

Renske: Ik vertegenwoordig echt niet mezelf. Ik vind echt dat ik volksvertegenwoordiger ben en het voor kiezers doe. Ik sta niet voor niets op de lijst van de SP. Dus ik ben volksvertegenwoordiger met mandaat namens de SP. Zo zie ik dat en ja, we hebben een heel duidelijke mensvisie, wereldvisie, waaruit onze standpunten eigenlijk vrij automatisch wel volgen. Dus natuurlijk hebben we discussie en soms denk je dan: ‘Nou ja, oké, dit zegt de meerderheid, dus dan is dat het.’ Maar ik heb eigenlijk nog nooit meegemaakt dat ik iets moest verdedigen wat ik niet kon verdedigen.

Robin: En hoe is dat bij jullie binnen de partij, binnen zo’n besloten fractievergadering, dan geregeld? We zijn er natuurlijk niet allemaal bij, voel je daar weleens ruimte voor die loyale tegenspraak, die term waar jij juist zo’n hekel aan hebt?

Renske: Ja, ja, maar ik heb geen hekel aan tegenspraak. Nee hoor, dat kan zeker, maar je moet van zo’n fractievergadering ook niet te veel voorstellen. Wij hebben het daar vooral over strategie. Op het moment dat ik een standpunt moet innemen op bijvoorbeeld een nieuw onderwerp, of ik denk: ‘We hebben een standpunt als partij, wat een ander standpunt zou moeten zijn’, ja, dan ga ik dat natuurlijk afstemmen met Kamerleden en medewerkers, mensen in mijn partij die daar ook veel mee te maken hebben, ga ik toetsen of dat klopt. Uiteindelijk leg je dat voor, krijg je daar wel of geen meerderheid voor. En dan zijn er nog onze leden die ons terug kunnen fluiten. Want ja, je hebt ook nog zoiets als een verkiezingsprogramma en het kan best zijn dat de fractie daarop iets heeft voorgesteld waarvan de leden zeggen: ‘Nee, nee, doen we niet.’ En dan vertegenwoordig ik wel mijn partij en dan leg ik me daarbij neer.

Robin: Voordat ik naar de vragen ga van jou voor Mustapha en voor de heren Van Pijkeren en Van Lieshout, die komen ook nog aan bod …. die feedback-loop tussen de beleidsmakers en de mensen, de boots on the ground, die dat dus uit moeten voeren, hoe kunnen die nou versterken? Dus er komt inderdaad feedback vanaf de vloer, druppelt naar boven, er is beleid gemaakt. Hoe kunnen we dat dan nu versterken, dat iedereen het gevoel heeft: ‘Hier zijn we een soort geoliede machine en het werkt.’?

Renske: Nou, ik zou zeggen, als wij moeten praten met bijvoorbeeld de politie of met de belastingdienst, dat we niet met hun bazen praten, maar met de mensen die het doen. Dat is heel moeilijk, want er zijn weinig bazen of bazinnen die dat goed vinden, want stel je voor dat iemand iets zegt wat niet goed is voor het imago …? Ja, daar zou ik echt vanaf stappen.

Robin: Dus gewoon jezelf kwetsbaar opstellen, de poorten opengooien en gaan we met die hap?

Renske: Ja, en laat ook gewoon iemand maar eens een keer zeggen dat de koffie niet te drinken is of dat je werkprocessen niet goed lopen. Ik bedoel, wat is daar nou erg aan? Ik heb heel vaak het idee dat op het moment dat ik met een uitvoeringsinstantie spreek, dat ik een opgepoetst of een beetje een opgefluft verhaal krijg. Neem zoiets als DJI. Daarvan weet ik dat mijn collega echt veel contact heeft met de mensen die werken in de gevangenissen, maar die zijn echt als de dood dat zij spreken met mijn collega, want dat mag niet. De ‘Oekaze-Kok’ was dat vroeger, tegenwoordig is dat Oekajsa, dat dus uitvoerders, maar ook ambtenaren op ministeries niet mogen praten met de volks-vertegenwoordigers, daar zou je eigenlijk vanaf moeten stappen.

Robin: We hebben in deze serie natuurlijk ook een opname met Mustapha Ahajjam. Hij is directie-secretaris bij een gevangenis in Rotterdam, de mooiste stad van Nederland. Wat wil je van hem weten?

Renske: Nou, ik zou wel van hem willen weten hoe hij nou uitdaagt en uitgedaagd wordt om dingen die niet goed gaan, te melden en ook opgelost te krijgen.

Robin: En in die andere aflevering hebben we Gerard van Pijkeren en Peter van Lieshout. Gerard heeft 40 jaar lang bij de ambtenarij gewerkt en is steeds hoger in de boom gekomen. Peter is vier jaar lang topambtenaar geweest en die bekijkt het nu meer ook van de wetenschappelijke kant. Wat wil je van hen weten?

Renske: Wanneer gaan we eigenlijk stoppen met het bagatelliseren dat er dingen misgaan? Wat je heel sterk ziet, is dat er dan wordt gezegd: ‘Ja, maar de politiek vergeet dat er dingen goed gaan.’ De politiek vergeet niet dat er dingen goed gaan. Wij gaan ervan uít dat dingen goed gaan. Als er iets misgaat, dan hoor je dat eerlijk en open te melden, zodat we het allemaal weten en kunnen oplossen. Maar druk het niet weg en bagatelliseer het niet, èn verleg de discussie niet naar de ander. Blijf altijd bij jezelf: wat kan ìk beter doen waardoor dat vertrouwen, dat soms beschadigd is, weer kan groeien?

Robin: Dank je wel, Renske Leijten, Tweede Kamerlid voor de SP. Luister ook de andere twee afleveringen van deze serie terug en je hoort het, het is de moeite waard. Dat kan via je favoriete podcast-app of kijk op www.loyaletegenspraak.nl voor meer informatie over het project Loyale Tegenspraak en over deze podcast.
Dankjewel!

Renske: Graag gedaan.