Wetenschap en Publicaties

Het projectteam Loyale tegenspraak organiseert dialoogsessies en kennissessies; online en op locatie. Met de deelnemers gaan we in gesprek over loyale tegenspraak. We bespreken de dilemma’s en zoeken naar mogelijke oplossingen en aanbevelingen.
De eerste kennissessie over Loyaliteit werd op 28 juni gegeven door Mark Frequin.

Tijdens deze eerste kennissessie op 28 juni sprak Mark Frequin over tegenspraak en de loyaliteit die daar bij hoort. Als ambtenaar krijg je in je werk, naast het dienen van de publieke zaak, ook te maken met andere vormen van loyaliteit, bijvoorbeeld je loyaliteit aan de minister of je leidinggevende, de organisatie en je collega’s. Wat maakt tegenspraak een loyale daad en wat betekenen deze vormen van loyaliteit voor het goed geven en ontvangen van tegenspraak?

Wederzijdse loyaliteit
Mark: “Tegenspraak is per definitie loyaal. Niet-loyale tegenspraak bestaat niet. Het is bij tegenspraak de kunst om te kijken hoe je daar een wederzijdse loyaliteit van kunt maken. Het gaat erover dat je ook tegen iemand, die een machtspositie ten opzichte van jou inneemt, kennis en inzichten inbrengt. En deze hogergeplaatste moet dat ook waarderen.”

Tegenspraak is nodig om tot betere beslissingen te komen
“De kern van ons vak is dat we ambtelijke professionaliteit moeten tonen. Ambtelijke professionaliteit betekent dat je bevraagd wordt op je kennis, ervaring, inzicht en je gevoel of je betrokkenheid. En niet onbelangrijk: dat de daad bij het woord wordt gevoegd. We moeten er iets mee. Daar komt de ambtelijke autonomie bij kijken. We zijn uiteindelijk public servants, zoals de Engelsen dat zo treffend noemen. Onze neiging is soms om de minister te willen beschermen. Maar die bescherm je niet door dingen te zeggen die de minister graag wil horen. We moeten als ambtenaren juist iets doen met onze autonomie, onze kennis, ervaring, inzichten en betrokkenheid die we hebben bij de samenleving. En daar komt tegenspraak vandaan. Tegenspraak is niet bedoeld om vervelend te zijn, het heeft juist als doel om tot betere beslissingen te komen. Dat maakt tegenspraak cruciaal voor ieder van ons. En dat is ook waarom het loyaal is om tegenspraak te geven”.

Wederzijds respect
“Loyaliteit is altijd twee richtingen. Een bestuurder moet tonen dat hij loyaliteit geeft aan degene die de tegenspraak inbrengt. Het is wederzijds respect. Een bestuurder moet beslissingen nemen, daar lever je als ambtenaar een bijdrage aan. Een ambtenaar moet zorgen dat alle kennis op tafel ligt die nodig is voor het nemen en uitvoeren van besluiten.
Het woord luisteren is verbonden aan het woord tegenspraak. Geen goede tegenspraak zonder goed luisteren. Waarom is het zo lastig om te luisteren? De kern is dat je moet luisteren naar de mensen die verstandige dingen te zeggen hebben. En ja, we hebben een hiërarchie, maar als bestuurder moet je wel luisteren naar de mensen die alles van het onderwerp weten. Stel vragen. Wat heb je als tegenspreker nodig? Maar ook andersom: wat heb jij als leidinggevende nodig van je medewerkers? Hogere ambtenaren moet zich realiseren dat ze niet laagdrempelig zijn om aan te spreken, laat staat tegen te spreken. Zo zei ik tegen mijn medewerkers: ‘Mijn deur staat altijd open.’ De reactie van één van mijn directeuren was: ‘Ja, maar jouw drempel zit tot aan het plafond!’

Tegenspraak is een ongelofelijk positief woord
“Het woord ‘tegenspraak’ klinkt negatief maar is een ongelofelijk positief woord. Tegenspraak is iets doen met de kennis en ervaring die je hebt. We zeggen lang niet altijd alles wat we vinden. Wanneer we iets zeggen, zijn we ons aan het voorbereiden op hoe het overkomt. We willen gewoon heel graag aardig gevonden worden. We zeggen vaak: zacht op de relatie en hard op de inhoud. We zijn juist zacht op de inhoud om te voorkomen dat we in de relatie iets zien afbreken. Die ene kritische collega die we allemaal kennen, zit vaak dicht in de buurt van de bedoeling van tegenspraak: hij of zij doet iets met wat hij of zij ziet en denkt, maar dat voelt niet altijd lekker.”

Ingewikkelder is het niet, maar ingewikkeld om te organiseren, is het wel
“Op het moment dat je iets zegt, ben je bezig met het effect dat dat heeft op iemand anders. Er is niks tegen aardig gevonden worden, maar als dat je verhindert om dingen te zeggen, wordt er geen recht gedaan aan de reden waarom je ambtenaar bent, namelijk: je kennis en informatie inbrengen om tot goede besluiten en een goede uitvoering van die besluiten te komen. Een bestuurder kan uiteindelijk zeggen: Ik heb goed naar je geluisterd, maar ik ga een andere beslissing nemen dan dat jij vindt dat ik moet nemen. Dat is inherent aan de rol van bestuurders. Maar het mag niet zo zijn dat de bestuurder niet heeft gehoord wat de feiten en informatie inhielden en dat je aan de voorkant al informatie achterhoudt.
Ingewikkelder is het niet, maar ingewikkeld om te organiseren, is het wel. Soms is en voelt het te onveilig voor tegenspraak. Dat heb je niet zomaar weggepoetst. Dat vraagt tijd, aandacht en begeleiding. We moeten overheidsorganisaties hebben waar je het woord ‘moed’ niet nodig hebt om dingen te kunnen vertellen.”

Door te verbinden creëer je beweging
“Als je je een eenling voelt, wordt het nogal lastig en gaat de energie uit de wil om tegen te spreken. Dan kan het al snel omslaan naar ‘Daar heb je hem of haar weer’. Je hebt massa nodig, een kritische massa. Elke revolutionair weet dat je een voorhoede nodig hebt. Tegenspraak moet je niet alleen doen, dat is heel eenzaam. De kunst is om gelijkgestemden en gelijk denkenden om je heen te verzamelen en daar beweging in te krijgen.
Het is niet alleen ruimte krijgen, ambtenaren moeten ook ruimte (leren) nemen. Hoe ga je om met een werkomgeving waar je het gevoel hebt dat je niet wordt gewaardeerd voor de dingen die je inbrengt? Dat zit onder dat begrip ‘tegenspraak’. Tegenspraak organiseren is als een brug bouwen, terwijl we er overheen lopen.”

Steun elkaar
Een laatste tip van Mark Frequin. “Kijk af en toe eens om je heen en kijk wie steun nodig heeft. Kijk waar mensen mee tobben, waar je een arm om de schouder kunt leggen. Hoe steun je elkaar in moeilijke tijden? Die steun is cruciaal. Dat moet je wel met elkaar organiseren. Steun mensen ook in het goede. In plaats van te focussen op wat er misging, is het juist van belang behaalde successen te vieren. Dat kan heel groots met een hele organisatie, maar vooral ook klein met directe collega’s. Vier feestjes, wees trots op wat je voor elkaar hebt gekregen.”

Vragen over artikel 

Aan het begin van deze zomer berichtte De Volkskrant in het artikel ‘Klokkenluiders: ambtenaren geïntimideerd en op non-actief gesteld na kritiek op Omgevingswet’ over ambtenaren die geïntimideerd werden of zelfs op non-actief werden gesteld nadat zij kritiek hadden geleverd op de invoering van de Omgevingswet. Hoewel tegenspraak en klokkenluiden niet zuiver in elkaars verlengde liggen, roept het artikel wel de vraag bij ons op of het één een indicatie kan zijn van een gebrek aan het andere. Dat wil zeggen: komt de noodzaak om de klok te moeten luiden voort uit een gebrek aan ruimte voor tegenspraak?

Over klokkenluiden

Klokkenluiden kan gaan over het aankaarten van (ethische) misstanden, zoals ongewenst gedrag op de werkvloer. Was in het voorbeeld sprake van een misstand? Liegen omwille van politieke redenen gaat in tegen de ambtelijke beroepsnormen. Bovendien botst het met allerlei morele normen waarin we als Rijksoverheid een belangrijke voorbeeldfunctie vervullen. De ambtenaren waar het in het artikel om gaat moeten haarfijn hebben aangevoeld dat hetgeen van hen werd gevraagd de grenzen van ‘ambtelijke loyaliteit’ overtreedt. Immers: indien zij zich loyaal zouden schikken naar de opdracht van hun ambtelijk of politiek leidinggevenden, zouden zij hun collega-ambtenaren en de burgers die straks met de wet te maken krijgen een slechte dienst bewijzen.

Goed en slecht voorbeeld

Het artikel geeft volgens ons ook inzage in een goed slecht voorbeeld van de druk die ambtenaren kunnen ervaren bij het geven van tegenspraak. Tegenspraak geven houdt in dit geval in ‘nee’ zeggen of anderszins de politiek corrigeren op de door haar gestelde (en volgens sommigen onhaalbare) doelen, namelijk invoering omgevingswet vóór 1 januari 2023. De druk bestaat in het feit dat ambtenaren door hun meerderen werden gesommeerd om gewoonweg ‘het werk te doen’ en hun eventuele bezwaren te verzwijgen. Ter relativering: de invoering van de Omgevingswet is al diverse keren uitgesteld, dus het is politiek gezien zeker niet onredelijk om te verlangen dat deze er eindelijk een keer komt. De politiek moet resultaten laten zien en daarin heeft de ambtelijke dienst een belangrijke rol te vervullen. Maar legitimeert dat het onder druk zetten van ambtenaren om punten te verzwijgen die uiteindelijk cruciaal kunnen zijn om grote teleurstellingen achteraf te voorkomen?

Nee. In een complex wetgevingstraject als deze, moet ongegrond optimisme zo vroeg mogelijk in de kiem worden gesmoord. Het later bijstellen van verwachtingen is altijd moeilijker. Vooral ook omdat ambtenaren op een gegeven moment niet meer zijn opgewassen tegen de politiek-bestuurlijke kracht die uiteindelijk vanuit ons staatsrecht bezien dominant is. De politieke kracht die in haar slechte kant nu eenmaal ook gemakzucht en haastige spoed in zich draagt, heeft van begin af aan vakkundig ambtelijk tegenspel nodig. Dat zou aangemoedigd en beloond moeten worden. Daar zijn ook de collega’s in de uitvoering, die straks met deze wet te maken krijgen, goed mee geholpen.

Bevestigend antwoord

We stelden aan het begin van dit artikel de vraag: komt de noodzaak om de klok te moeten luiden voort uit een gebrek aan ruimte voor tegenspraak? Het antwoord luidt bevestigend. Een klokkenluidersregeling is volgens ons een laatste redmiddel voor ambtenaren die, om wat voor reden dan ook, geen andere kans hebben gezien om ethische misstanden op de werkvloer aan te kaarten. Maar wanneer dergelijke misstanden voortkomen uit een deskundig-kritische houding ten aanzien van een wetgevingstraject, dan is er veel meer aan de hand. Politici moeten begrijpen dat zij uiteindelijk geholpen zijn met tegenargumenten, ook al ligt dat in het huidige politieke klimaat niet altijd voor de hand. Het behoedt hen echter voor grotere teleurstellingen achteraf. Voor ambtenaren is het tegelijkertijd belangrijk dat zij bij het geven van kritiek zich inleven in de druk die wordt uitgeoefend op de politicus in de 21^e eeuw. Er zijn honderden manieren om kritiek te uiten en de crux is om er één te vinden die bij de politicus in kwestie goed landt. Dat zal van persoon op persoon verschillen. Als onderdeel van de nieuwe bestuurscultuur zien wij bovendien een belangrijke opdracht weggelegd voor alle beleidsdepartementen, namelijk ervoor zorgen dat zowel argumenten voor als tegen beiden op een evenwichtige manier aan bod komen tijdens complexe wetgevings- en beleidsvoorbereidingstrajecten. Dit begint met het eerlijk en onbevangen aankaarten van de interne politiek-ambtelijke spanningen.

Met de Gids Ambtelijk Vakmanschap wil het ministerie van BZK een eerste stap zetten om de rechten en plichten van ambtenaren te verduidelijken. Een belangrijk element daarin is tegenspraak, maar voor velen is niet duidelijk wat dat precies behelst. Jesper Betsman (lid van het projectteam Loyale Tegenspraak) bespreekt in een artikel gepubliceerd op Platform Overheid hoe het denken en spreken in termen van ‘loyale tegenspraak’ ambtelijk vakmanschap kan versterken.

Lees hier het artikel: Loyale tegenspraak – Platform Overheid

Onderzoekers van de Universiteit Utrecht hebben – in opdracht van het Huis voor Klokkenluiders – de rol verkent van interacties tussen direct betrokkenen bij interne meldingen van integriteitsschendingen. In hun diepte-analyse van vier succesvol verlopen meldprocessen identificeren zij succesfactoren die daar mogelijk voor zorgden. Dit zijn: zorgvuldig zijn, snel reageren, transparant informeren, goed afstemmen met alle betrokkenen en een persoonlijke, menselijke benadering. Lees er meer over op de site van de Universiteit Utrecht.

De jurist Thomas Huttinga wil niet langer werken voor een overheidsorganisatie die ‘zonder wettelijke grond beleid blijft uitvoeren,’ aldus een bericht op Eenvandaag. Aanleiding is een omstreden maatregel die stelt dat statushouders zonder woning zes maanden langer moeten wachten op gezinshereniging. In het erbij geplaatste beeldfragment verklaart hij zijn beslissing ontslag te nemen. “Als je op zo’n manier omgaat met het recht dan krab je jezelf wel even achter je oren van ‘wat vind je er persoonlijk eigenlijk van?’ En als je daarna er een tijdje niet meer mee kan leven of dat je zo zwaar zit, dan moet je daar consequenties aan verbinden. Toen heb ik besloten ontslag in te dienen.”

Volgens de ambtenaar kan je weliswaar kritiek bij IND bespreken, alleen wordt er niets met de kritiek gedaan omdat de uitvoeringsorganisatie het besluit van de staatsecretaris volgt. Een voorbeeld dat doet denken aan ervaringen met loyale tegenspraak rondom de Kinderopvangtoeslag en de behandeling van de Omgevingswet. Huttinga vindt dat er een soort stopknop moet zijn voor wanneer uitvoering tegen de wet dreigt in te gaan en dat een uitvoeringsorganisaties kan zeggen: ‘we gaan hier niet in mee’.

Ga hier naar het artikel van AVRO-TROS.

In een opinieartikel op Platform O stelt Bernard ter Haar dat er (te) weinig ruimte is voor tegenspraak op de werkvloer van de publieke organisaties. Sterker nog, lager in de hiërarchie van de ambtelijke en uitvoeringsorganisatie wordt lef en tegenspraak vaak afgestraft. De buitengewoon adviseur bij de Algemene Bestuursdienst (BZK) doet twee suggesties voor het vergroten van de ruimte voor tegenspraak: de inhoud weer voorop en weg met de hiërarchie.

Er heerst angst in overheidsorganisaties voor het uiten van een tegendraadse opvatting. Voor je het weet torn je aan het gezag van een leidinggevende en dus is het voor je loopbaan handiger risico’s te vermijden. Ambtenaren klagen dan ook over het gebrek aan ruimte dat zij van hun managers krijgen. In zo’n situatie zijn mooie woorden over een open cultuur, voor het organiseren van feedback, voor het ruimte geven aan de professional, voor creatief en tegendraads denken niet langer genoeg.

Om dit patroon te doorbreken moet volgens ter Haar allereerst de inhoud weer meer centraal staan. ‘De kwaliteit van de publieke sector is er bij gebaat als de beleidsmakers kennis hebben van wat effectief is en wat uitvoerbaar is, en als de uitvoerende medewerkers zich in hoge mate autonoom mogen voelen in het hanteren van hun professionele inzichten.’ Geef kortom ruimte en initiatief aan de inzichten van de deskundige ambtenaren.
Zijn tweede suggestie is om zoveel mogelijk afscheid te nemen van de hiërarchische organisatievorm. Werkenden hebben behoefte aan autonomie en aan gelijkwaardigheid in teamverband. Met een platte organisatie is het eenvoudiger inzicht te krijgen in de echte organisatiecultuur.

Ga hier naar het artikel van Platform O.

Gert-Jan Buitendijk (secretaris-generaal Algemene Zaken) en Maarten Schurink (Secretaris-generaal Binnenlandse Zaken) verschenen op 16 januari 2023 in een dubbelinterview met de NRC. Aanleiding voor het interview is de grote onrust onder de ambtenaren en in het bijzonder een vertrouwelijke brief die vijftig leidinggevende ambtenaren van verschillende ministeries eind vorig jaar schreven. De boodschap? ‘Ambtenaren worden in toenemende mate in het politieke debat getrokken, gebruikt voor politieke profilering door bewindspersonen en bedreigd in hun ambtelijke vakmanschap om in vrijheid te kunnen adviseren.’

Volgens beide heren is de relatie tussen ambtenaren en politici per definitie spannend, maar moet alles tegenwoordig – onder druk van politiek, burgers en pers – in crisistempo. Door die enorme druk hebben bewindspersonen de neiging ook snel te willen handelen, maar hierdoor komt het onderzoeken van de risico’s van beleid in het gedrang. Kortom, er ‘worden met enige regelmaat irreële eisen aan ambtenaren gesteld.’
Door snel handelen ontstaan risico’s. ‘Precies die risico’s moeten ambtenaren herkennen en delen met de bewindspersoon. Maar heeft een ambtenaar nog de vrijheid om dat te doen? Of moet die zelfs meedenken over wat politiek handig is voor een bewindspersoon om daarover te zeggen tegen de Kamer?’

Volgens de twee secretarissen-generaal is de rol van de ambtenaar helder. ‘Wij zijn er voor om te zorgen dat politici zich aan de wet houden en om dat in advisering onder de aandacht te brengen. Om te staan voor onze professionele taak. Daarin mogen we best koppig zijn. (…) Wij moeten bewaken dat bewindspersonen zich aan de wet houden.’

Ga hier naar het artikel van de NRC.

Rijksambtenaar Erik Pool reageert met deze woorden in de Volkskrant op de brandbrief die vijftig leidinggevende ambtenaren stuurden naar onder andere Mark Rutte in november jongstleden en het overleg dat ze hierover in januari voerden. Kern van de brief: ‘Ambtenaren moeten hun werk kunnen doen zonder het risico te lopen in het politieke debat te worden getrokken.’

Erik Pool, programmadirecteur van het team Dialoog en Ethiek, stelt dat de brief een zichtbaar signaal is dat de verhoudingen tussen politiek en ambtenarij zijn scheefgegroeid. ‘Als er jarenlang geen ruimte is voor de aanwezige expertise dan neemt de kwaliteit van het beleid en de uitvoering af. Dan komt het vak van ambtenaar onder druk te staan, dan ontstaan motivatieproblemen op het werk, gevoelens van morele leegte.’

Dit leidt tot onuitvoerbaar beleid. De brandbrief en het topoverleg interpreteert Pool als boodschap ‘dat het genoeg is geweest. Ambtenaren emanciperen zich en claimen ruimte om goed werk te kunnen leveren.’

Protest van een individuele ambtenaar tegen beleidsvoornemens wordt, volgens Pool, vrijwel altijd gebagatelliseerd en het beleid wordt toch doorgedrukt. ‘Je zult daarom soms als leiding van een ambtelijke afdeling in overleg met je mensen moeten overwegen beleid collectief niet uit te voeren, als je samen vindt dat het grondwettelijk niet deugt of praktisch onuitvoerbaar is. Ook als de politiek zegt dat het moet. Als je niet in verzet gaat, ben je medeverantwoordelijk voor de problemen die ontstaan. Je kunt die verantwoordelijkheid niet ontlopen door te zwijgen.’

Ga hier naar het artikel van de Volkskrant.

Dr. Thom Snaphaan 

Sinds begin 2023 doen we vanuit Avans Hogeschool onderzoek naar loyale tegenspraak. Hierbij mag ik optreden als projectleider voor dit onderzoek. Wetenschappelijk onderzoek naar cultuur en morele dilemma’s in de werksfeer is van belang om enerzijds kennis te vergroten over (factoren die bijdragen aan en de gevolgen van) het fenomeen op zich, alsook om met ideeën te komen over hoe situaties waar het bijvoorbeeld nog niet goed gaat, verbeterd kunnen worden. Als we vanuit een wetenschappelijk perspectief naar het thema Loyale tegenspraak kijken, stellen we vast dat dit gerelateerd is aan de ethische organisatiecultuur. Hier wordt vanuit verschillende disciplines onderzoek naar gedaan. Kaptein (2) onderzocht hoe we een organisatiecultuur kunnen meten en uit welke ‘deugden’ zo’n ethische cultuur dan wel bestaat. Hij stelt in zijn onderzoek vast dat het gaat om acht deugden, namelijk: duidelijkheid, congruentie van leidinggevenden, congruentie van het management, uitvoerbaarheid, draagvlak, transparantie, bespreekbaarheid en sanctioneerbaarheid. Hierbij raakt ‘bespreekbaarheid’ volgens ons direct aan de beschikbare ruimte voor loyale tegenspraak. Het gaat hierbij namelijk om de mate waarin managers, leidinggevenden en werknemers de mogelijkheid hebben om ethische kwesties te bespreken. Dit valt vervolgens uiteen in het al dan niet kunnen bespreken van morele dilemma’s, de mogelijkheid tot het bespreken van onethisch gedrag, de mate waarin meldingen van onethisch gedrag serieus genomen worden en de mate waarin onethisch gedrag gecorrigeerd kan worden.

Loyale tegenspraak is een essentiële randvoorwaarde om de democratische rechtsorde te kunnen waarborgen. Wat volgens ons daarom bovenaan de prioriteitenlijst dient te staan, is handvatten bieden voor professionals om de ruimte voor loyale tegenspraak te vergroten in hun dagelijkse realiteit. Om echter relevante en bruikbare handvatten te kunnen bieden, is een grondige probleemanalyse van groot belang; zeker bij thema’s die raken aan wicked problems zoals organisatiecultuur. Wicked problems kenmerken zich door complexiteit, gelaagdheid van mechanismen en diverse (soms door elkaar lopende) oorzaken en gevolgen. De analyse van deze uitdagingen dient dan ook deze complexiteit te kunnen weerspiegelen. Om die reden zijn we van mening dat samenwerking met zowel praktijkgericht, als fundamenteel wetenschappelijk onderzoek verstandig is, omdat dit kennis over de achtergronden, gevolgen en routes naar versterking van loyale tegenspraak kan vergroten.

1. Senior onderzoeker, Centre of Expertise Veiligheid & Veerkracht, Avans Hogeschool en tevens promovendus bij de vakgroep Criminologie, Strafrecht en Sociaal Recht, Universiteit Gent. Vanuit het lectoraat Recht & Veiligheid van Avans Hogeschool voert hij met o.a. lector Julien van Ostaaijen onderzoek uit naar loyale tegenspraak.
2. Kaptein, S.P. (2008). Developing and testing a measure for the ethical culture of organizations: The corporate ethical virtues model. Journal of Organizational Behavior, 29(7), 923-947.

Klem tussen balie en beleid

Op 25 februari 2021 is het rapport ‘Klem tussen balie en beleid’ aangeboden aan de Tweede Kamer. Het rapport trekt duidelijke conclusies over het belang van loyale tegenspraak. Zo lezen we het volgende:

“Uit dit onderzoek blijkt dat de terugkoppeling van signalen over de (on)uitvoerbaarheid van beleid en over de vraag of burgers uit de voeten kunnen met de wet- en regelgeving hapert. Hierdoor komen signalen onvoldoende op de plek terecht waar ze thuishoren of worden ze niet of niet tijdig opgepakt. Het vergroenen van informatie bij uitvoeringstoetsen is hiervan een voorbeeld.”

“Medewerkers die kans zien om problemen in de praktijk op te lossen, doen voorstellen die niet altijd weerklank vinden in de organisatie (bijvoorbeeld omdat een voorstel niet bij de managementlaag terechtkomt die daarover kan besluiten).”

Klik hier voor het hele rapport

De raad van state heeft op 19 april een brief gestuurd aan de demissionair minister president met daarin aanbevelingen om het proces en de kwaliteit van de wetgeving te verbeteren. De raad vraagt hierbij expliciet aandacht voor een steviger positie van de uitvoeringsorganisaties:

“Daarom is het noodzakelijk dat uitvoeringsorganisaties, beleidsmakers en wetgevingsjuristen op de departementen samenwerken in multidisciplinaire teams om een realistische inschatting te maken van de belasting van de uitvoeringsorganisaties. Ook ná invoering van nieuwe wetgeving is permanente monitoring noodzakelijk van de (onvoorziene of ongewenste) effecten”.

Klik hier om de hele brief te lezen.

Op 11 mei 2021 stond een interview in de Volkskrant met Mark Frequin. In dit artikel betoogt Frequin dat de ambtenaar te bang is om fouten te maken. Hij werkt aan een nieuwe visie op ‘leiderschap bij de overheid’ en pleit ervoor dat ambtenaren zich kritischer kunnen uiten.

Je leest het artikel hier.

Tegenwoordig wordt wendbaarheid, of in hippe termen geformuleerd “agile”, vaak als een belangrijke organisatiewaarde gezien. En kwesties als klimaatverandering, COVID-19, maar ook het huidige grillige geopolitieke klimaat maken dat wendbaarheid zeker nuttig kan zijn om te kunnen reageren op onvoorspelbaarheid of extremen die daar uit voortkomen. Die noodzaak voor wendbaarheid heeft ook een cognitieve dimensie. Wendbaarder durven en kunnen denken, terwijl dit niet betekent dat alles wat oud of gevestigd is meteen losgelaten moet worden.

Hierbij kan het streven naar comfortabeler worden met oncomfortabel zijn een nuttig hulpmiddel zijn. Concreet kan dit door bijvoorbeeld vaker het grijze gebied in te durven gaan, zodat we beter worden in het omgaan met situaties die minder makkelijk in een eenduidig hokje zijn te plaatsen en waar we ons vaak ook minder gemakkelijk mee voelen.

Doorgaans blijven we, zeker als het om juridisch getinte aangelegenheden gaat, bij kwesties waar mogelijk een grijs gebied speelt graag in de veilige uitersten van het spectrum aan mogelijkheden wanneer we een standpunt innemen. Het liefst zo ver weg mogelijk van het grijze gebied zelf. Want grijze gebieden creëren vaak een gevoel van ongemak. Iets zoals “als ik hier stappen in zet weet ik niet waar ik uit ga komen, misschien glijd ik wel af naar een plek waar ik niet uit wil komen?” Het lijkt dan beter om op het veilige bekende pad te blijven. Andersom komt trouwens ook voor, we vinden de nuances van het grijze gebied lastig te navigeren, dus we gaan helemaal los en laten alle matiging achter ons. Maar juist daar tussen in gaan zitten is de uitdaging.

Wat veel samengaat met grijze gebieden is dat er vaak nogal wat nuances bij spelen. Een passende oplossing bij een grijs gebied kwestie zal waarschijnlijk wel recht moeten doen aan deze nuances. Vaak vraagt dit dan ook weer maatwerk, maar juist dat biedt weer meer ruimte voor willekeur. Ook weer een grijs gebied. Daarnaast willen we graag ook in de tijd consistent zijn. Dus zijn we ook sterk geneigd om ons te committeren aan een standpunt dat al eerder is gekozen. Want vaker van positie wijzigen kan ook als toelaten van willekeur worden gezien. Kortom, genoeg redenen om ver weg te willen blijven van die vervelende grijze gebieden.

Een manier om te helpen om het grijze gebied toch meer in te durven trekken is aandacht hebben voor ethiek en ook filosofie naast het belang van het recht. Het grijze gebied als het ware vanuit meerdere invalshoeken in trekken om zo meer van de landskenmerken ervan bloot te legen.

Dit kan bijvoorbeeld door de vraag te stellen: is het een principieel vraagstuk waarbij de aanvaardbaarheid van de aard van de handeling (liegen als altijd slecht) aan de orde is of gaat het om een kwestie waarbij ‘het doel heiligt de middelen’ geldt? De eerste vraag is verwant aan deontologische ethiek en bij de laatste vraag is er een sterke verwantschap met de gevolgen ethiek. Waarbij niet de aard van de handeling, maar het gevolg centraal staat. Bijvoorbeeld zoals terugkomt in het idee van “No harm, no foul.” (vrij vertaald: Geen schade, geen probleem).

Vervolgens als je merkt dat het om een principekwestie gaat. Zou je de vraag kunnen stellen welke waarden er achter deze principekwestie liggen en waarom we daar waarde aan hechten ? (Waarom is liegen slecht?) En wat zou nu een uitkomst zijn waarbij het principieel vasthouden aan het eerbiedigen van het principe niet meer houdbaar is? (Een leugentje om bestwil van anderen, is dat wel aanvaardbaar?)

Omgekeerd kan de vraag gesteld worden welke “manieren” om het zo belangrijke doel of de gewenste uitkomst te realiseren principieel onaanvaardbaar zijn. Is het bijvoorbeeld wel eens geoorloofd om een probleem op te lossen door te discrimineren op basis van sekse of afkomst, als het daadwerkelijk effectief zou zijn?

Dit soort vragen helpen bij het helderder krijgen van waar de grenzen liggen van het grijze gebied. En zelfs het erkennen van het feit dat iets niet klip en klaar is, kan helpen om er met meer zelfbewustzijn mee om te gaan. Zonder dat dit hoeft te zorgen dat je er dan maar van weg moet blijven of er geen standpunt over hoeft in te nemen.

Het zou natuurlijk fijn en overzichtelijk zijn als we zouden kunnen zeggen dat principes altijd heilig zijn en er daarom niet van afgeweken mag worden. Of dat altijd alleen de uitkomst van handelen centraal zou moeten staan in onze oordelen over de aanvaardbaarheid daarvan. Maar zo makkelijk zit de realiteit natuurlijk niet in elkaar. Hoe lastig ook, er zijn altijd wel situaties waar een grijs gebied speelt. In plaats van doen alsof ze er niet zijn, moeten we ze meer omarmen. Het blijft eng en helemaal op je gemak zal je je er nooit bij voelen, maar dat is ook niet erg. Dat gevoel van oncomfortabel zijn in het grijze gebied hoort er bij, dat maakt dat we kritisch blijven op wat we doen. Het moet dus ook niet helemaal verdwijnen. Maar door er vaker in op pad te gaan verover je wel stukje bij beetje het zelfvertrouwen om het grijze gebied beter te betreden en te navigeren.

Zo worden we stukje bij beetje comfortabeler met het discomfort dat daarbij hoort, zodat we er uiteindelijk met meer behendigheid en wendbaarheid doorheen kunnen bewegen.

Ga daarom dus vaker op expeditie in het grijze gebied!

Alex Corra is Senior Beleidsadviseur Recht en Ethiek bij SVB Sociale Verzekeringsbank

Het is denk ik de grootste Haagse ziekte: drukte, haast en een chronisch tekort aan tijd. Als je mij vraagt wat er achter de toeslagenaffaire schuilgaat is dit één van mijn favoriete antwoorden. Dan moet je wel oppassen, want favoriet is een eufemisme voor stokpaardje. Maar goed: die van mij kan ik goed berijden dus wat let me. We kunnen er ook een analyse van het new public management op loslaten, wat terecht zou zijn. We kunnen ook de oude denker des vaderlands volgen, René ten Bos, die de westerse wereld inktschijterij toedicht: we zijn allemaal bureaucraten die leven van control & planning en er niet tegen kunnen als de boel maar duurt en duurt. Kom hier met die pizza: ‘Je bent 10 minuten te laat!’ Deze en andere verklaringen doen allemaal mee, maar die aandachttrekkende tijdstress krijg ik maar niet het zwijgen opgelegd. Waarom? Omdat wij, ambtenaren, best tot andere dingen in staat zouden zijn als we de tijd zouden krijgen om weer eens goed na te denken. Dat is mijn hoopvolle gedachte, troostrijk tegelijk, want wie weet is dit een therapie die kan aanslaan.

Zolang we de ratrace op het Binnenhof als hoofdtoernooi blijven zien, dreigen we te vergeten dat de samenleving met een marathon bezig is. Meerdere tegelijk eigenlijk: klimaat, ongelijkheid, armoedeval, migratie, gezondheid, discriminatie, boompje-beestje-waarismijnhuisje? Vergeet ik er nog een paar? We zitten in een achtkamp, moeten meerdere disciplines beheersen – van hink-stap-sprong tot triatlon (wat nog geen waarheid is omdat het lekker rijmt, maar waar is het wel).

We hebben een opstand nodig, zeg ik Ramsey Nasr na, ‘een opstand van het geweten’. Ik ben er stil van als ik hem dit in een vrijdagse Vooravond hoor zeggen. Ik koop acuut zijn De fundamenten en word er niet vrolijker van. Mijn geweten begint zwartgalligheid te spuien.

Misschien is dat mijn andere stokpaardje, het geweten. Dat knaagt, bij mijzelf in elk geval, al wat langer. Over de wereld, de politiek, de ambtenarij, ons werk, mijn werk, mijzelf. Want och ja, wat is het gemakkelijk om te doen alsof het Binnenhof een andere planeet is waar ik als ambtenaar een alien ben. Gemakkelijk inderdaad, want het punt is natuurlijk dat het ook mijn wereld is, de wereld waar onze bazen hun democratische spel spelen, niet omdat ze van spelletjes houden maar omdat we in de democratie samen de regels bedenken waarbinnen zij hun werk moeten doen. Hun Binnenhof is ook mijn Binnenhof. En als ze daar dan de verkeerde paardenrace organiseren waardoor die maatschappelijke marathons het onderspit delven – want zoiets heb ik mezelf zien opschrijven – , wat heb ik dan zelf verkeerd gedaan? Of, beter: wat kan ik me voornemen om de zaken een beetje ten goede te keren?

‘Grootheidswaan!’, roept dat meerkoppige monster dat ik zojuist nog als geweten had opgevoerd. ‘Wat verbeeld je je wel!’, sist de verraderlijke slang die in mijn bijbelse jeugd zich comfortabel heeft genesteld onder de boom die toen nog ‘kennisvruchten’ leek te dragen maar inmiddels geurt naar de arrogantie van de ‘eigenwijsheid’. Ik houd niet van vloeken maar laat ze toch eerst één voor één in stilte de revue passeren voordat ik ze afkeur. Als de slang spreekt begin ik van binnen te tieren en te razen. Rot op, ellendeling, ontneem me niet het vermogen vrij te denken en stik maar in je appel. Ik maak er een appèl van – een moreel appel: het geweten komt in opstand.

In mij is er de eeuwige strijd tussen bescheidenheid, die mogelijk vals is en z’n mond moet houden, en wijsheid, die mogelijk schijn is en voortdurend het woord wil. De laatste wint als ik mijn boeken schrijf over tegenspraak. Ik voel het nu des te meer omdat ik werk aan Macht en moed, een derde tegenspraakessay na Weerwoord en waarheid en Liefde en leiderschap. Dit keer kan ik niet om de actualiteit van de politieke crisis, de rechtstatelijke crisis en de vertrouwenscrisis heen. Het wordt een pleidooi voor ambtelijke tegenspraak, voor het bieden van weerwoord tegen de politieke druk en drukte die vanuit het Binnenhof als een penetrante geur al onze kantoren en werkprocessen onherkenbaar heeft veranderd. Mijn pleidooi is een verzuchting ook, een innerlijk verlangen naar meer rust, naar diepte en kwaliteit, degelijkheid en deskundigheid, naar wat reflectie en ambtelijke zelfrelativering in de schaduw van een zichzelf organiserende samenleving. Een verlangen ook naar meer omzien naar elkaar, goed voor elkaar zorgen, ja zelfs goed voor jezelf zorgen. In Macht en moed wil ik laten zien hoe de deugdethiek van Aristoteles onze ambtelijke autonomie kan versterken, en hoe dit samenvalt met de zelfzorg uit de Griekse en Romeinse cultuur. Zelfzorg is een klassieke opdracht die gaat over gezondheid, ethiek en zielezorg, die we hoognodig weer eens uit de mottenballen moeten halen. Klassiek?

Ik vergis me. In april/mei is het ramadantijd. Iets met vasten en bidden? Wat weet ik er als niet-moslim eigenlijk van? Bar weinig. Mijn avondblad helpt en kopt ‘Een moment voor bezinning’ boven zeven persoonlijke beschouwinkjes over de betekenis van de ramadan. Ik zie plots hoe populair de zelfzorg is, in andere woorden maar met precies dezelfde bedoeling, om de tijd te nemen voor het andere verhaal, het nieuwe inzicht, de essentie van het leven. Tijd nemen voor de ontvelling van de slang in onszelf. Blij word ik van de zinnen die als een zalf mijn ziel balsemen. Eén vijftiger, één twintiger en verder allemaal dertigers verlichten mijn gemoed. Soaud Aitikne (32):  ‘De ramadan staat voor mij in het teken van vertraging, introspectie, verdieping en bewustzijn.’ Ibtisam Maazouzi (34): ‘De maand gebruik ik ook als een reset voor mijn geest. Je kijkt wat je allemaal hebt en je denkt daarbij: heb ik het allemaal wel nodig?’ Rahma Hulsman (50): ‘Ik probeer niet te roddelen. Haha, je probeert natuurlijk nóóit te roddelen, maar in de ramadanmaand ben ik er bewuster mee bezig.’ Ali (32): ‘Het is voor mij echt een tijd voor bezinning. Ik leg mezelf langs de meetlat van de islam: ben ik nog de mens die ik wil zijn? Zit ik op het goede pad, en waar wil ik naartoe? Sta ik genoeg voor anderen klaar? Ik vind zelfdiscipline belangrijk, leren om je behoefte te onderdrukken.’ Hanina Ajaral: ‘Het vasten in de islam is nu juist bedoeld om los te raken van alles waarvan je je zelf hebt overtuigd dat je het nodig hebt. Om zelfdiscipline te ontwikkelen.’ Nahid el Bruk (33): ‘Elk jaar neem ik me voor om in de ramadan te detoxen en in plaats van naar muziek te luisteren de Koran uit te lezen. Ik vind dat belangrijk want je weet nooit of je de volgende ramadan zal meemaken.’

En Oumaima (25) zegt: ‘Ik ga in de ramadan vasten en mijn aandacht richten op de tong. Me bewuster worden van de dingen die ik zeg. Wat ik zeg, moet van toegevoegde waarde zijn. Want soms wil je gewoon deelnemen aan een gesprek en dan zeg je dingen om maar wat te zeggen.’

Tegenspraak moet ergens over gaan, niet over je eigen gelijk, maar over de aandacht die we elkaar weer moeten gunnen. Voor ons ambtelijk vakmanschap gun ik ons allemaal een ramadaneske bezinning. Elk jaar een maand? Elke dag een uur zou ik zeggen. Of het als een gewoonte omarmen en het elk uur van de dag voelen en doen? Laat ‘een moment voor bezinning’ als een ramadaneske therapie zijn tegen de Haagse ziekte waar ik ook zelf de drager van ben.

Erik Pool

Recentelijk verscheen in het ‘International Journal of Public Leadership’ een artikel van Frits M. van der Meer en Gerrit S.A. Dijkstra: ‘The latitude for loyal contradiction and public leadership: a conceptual and comparative approach.‘