Verhalen en Ervaringen

Over mij 

Eind 1989 leerde ik – Luc van Veggel – in een cursus dat een klant anderhalf jaar voordat je het als leverancier in de gaten hebt al afscheid van je neemt. Reageer onvoldoende op signalen die de klant geeft en ondanks de loyaliteit die de klant voelt start het mentale proces van het vertrek.

Negeren van signalen 

Medio november 2019 sprak ik mijn toenmalige algemeen directeur (WR) van de directie Informatievoorziening van de Belastingdienst. De risico’s die ik al eerder signaleerde hadden tot geen enkele wezenlijke reactie geleid en naar ik meende werden de risico’s alleen maar groter. Ik vertelde WR dat ik vanwege het negeren van mijn signalen eigenlijk weinig andere opties meer zag dan ontslag te nemen. Zijn zeer beperkte reactie daarop veranderde niks aan de risico’s.

Sinds 1 juni 2021 ben ik een ambteloos dwarsdenkende burger. Heeft het traject na het gesprek met WR wat opgeleverd? Dat ligt er aan hoe je er naar kijkt…. Een toelichting.

Ontbrekende strategie van bovenaf

Vanaf mei 2017 signaleerde ik dat er operationeel gedreven activiteiten plaatsvonden bij een onderdeel van de directie Informatievoorziening, zonder aansturing van boven, maar met een potentieel grote impact op de Belastingdienst. Wat mij bezighield was dat er geen strategie ten grondslag lag aan de activiteiten, er geen duidelijk plan was, er geen verantwoording afgelegd werd en er geen actieve sturing plaatsvond. Wat ik zag was dat operationeel een bestuurlijk, fiscaal, privacy en imago-risico gecreëerd werd voor de Belastingdienst, zonder dat de hoogste leiding daar bewust en in de volle omvang voor gekozen had. De activiteiten raken mijns inziens de verandercapaciteit van de Belastingdienst en kunnen ook een rijksbrede uitstraling hebben.

'Ach, wel nee...'

Mijn signalering begon bij mijn manager en de toenmalige algemeen directeur WR (waar ik als strategisch adviseur rechtstreeks voor werkte). Vervolgens en parallel heb ik via de concerndirecties (beleid- en kaderbepalend) en ten slotte het kerndepartement signalen afgegeven. Met documenten en argumenten schetste ik de situatie en de daaraan verbonden risico’s. Iedereen hoorde me welwillend aan, zuchtte ‘ach en wee’ en liet het daar vervolgens bij. Steeds moest ik zelf nagaan of en zo ja wat er gedaan was met mijn signalen. Telkens bleek dat er geen gevolg aan was gegeven, of dat er alleen voor de vorm navraag was gedaan en men vond dat er niks aan de hand was.

Vandaar dat ik medio november 2019 het signaal van een mogelijk vertrek aan WR afgaf. Dat veranderde niks. Vanaf februari 2020 heb ik met enkele vertrouwde collega’s gesproken over mijn wanhoop en aanstaande besluit ontslag te nemen. Toen er medio mei 2020, na een ultieme poging tot signalering aan het volledige managementteam van mijn directie, niks gebeurde heb ik de knop omgezet en besloten daadwerkelijk weg te gaan, maar wel pas nadat ik mijn risicosignaal via een extern kanaal kenbaar had gemaakt.

'Ik leek ineens een klokkenluider'

Het negeren van mijn signalen dwong mij gevoelsmatig tot een melding bij de onafhankelijke personeelsraadspersonen (ingesteld n.a.v. een Tweede Kamermotie). Zo’n melding wordt dan meteen juridisch (ik leek ineens een klokkenluider te zijn en werd intern zo behandeld). Een onafhankelijk extern onderzoek was het vervolg. In het onderzoeksrapport van eind maart 2021 zie ik mijn gelijk en in het begeleidend schrijven wijzen de onderzoekers op de gebrekkige signaalontvankelijkheid van mijn directie. Mijn directie heeft in een managementreactie verklaard het rapport volledig te onderschrijven. Dit betekent dat er wat zal (moeten) gaan veranderen. Gezien de voorgeschiedenis kon de afsluiting echter niks meer veranderen aan mijn vertrek. Het negeren had mijn loyaliteit aangetast met dit als gevolg. Afsluitend heb ik medio mei 2021 goede (exit) gesprekken gehad over het rapport, het begeleidend schrijven en de (opvolging van de) managementreactie, met de DG Belastingdienst en de huidige algemeen directeur Informatievoorziening (KV). Belangrijkste onderwerp in deze gesprekken was de signaalontvankelijkheid van de organisatie; ‘Hoe kon een helder signaal genegeerd worden?’.

Loyaliteit aangetast 

Ik heb als strategisch adviseur (S14) de opeenvolgende algemeen directeuren van de directie Informatievoorziening van de Belastingdienst jarenlang ondersteund bij de bestuurlijke overleggen waar zij aan deelnamen. Daarnaast gaf ik risicogerichte adviezen zodat zij zo weinig mogelijk voor verrassingen kwamen te staan. Dat laatste deel van mijn werk is vaak genegeerd. Negeren doet wat met je als een loyale ambtenaar die oprecht het beste voor heeft met het afgeven van risicosignalen. Voor mij is negeren daarmee een vorm van oneigenlijke druk geworden. Negeren tast de loyaliteit aan van een ambtenaar en leidt tot, voor alle betrokkenen, ongewenste consequenties.

Tegenspraak durven bieden 

Negeren moet uitgebannen worden, wil je loyale ambtenaren die tegenspraak durven te bieden behouden. Een goede signaalontvankelijkheid is wezenlijk voor de Rijksoverheid. Cruciaal voor het goed functioneren van een loyaal, maar ook dwarsdenkend en gepast tegensprekend, ambtelijk apparaat. Een loyale ambtenaar moet weten dat ‘gevoelig voor gezag, zonder ontzag’ gewaardeerd in plaats van genegeerd wordt.

Luc van Veggel

Over mij 

Mijn naam is Frans Withagen. Ik ben werkzaam binnen de Directie Particulieren en meer in het bijzonder ben ik werkzaam binnen Team Grensarbeid. Team Grensarbeid is belast met de uitvoering van de grensarbeidersregeling. Deze regeling is bedoeld voor mensen die in Nederland wonen en in België werken en is ingevoerd per 1 januari 2003. Vanaf het belastingjaar 2016 is ook met Duitsland een (afwijkende) regeling afgesproken.

De regeling met België is ingegaan met ingang van het belastingjaar 2003. De wijziging in het belastingverdrag tussen Nederland en België heeft grote gevolgen voor grensarbeiders, de wijziging betreft een verandering van woonlandheffing naar werklandheffing. Door deze wijziging ontstond een aanzienlijk belastingnadeel. Om dit nadeel te compenseren is een compensatieregeling afgesproken. Deze is opgenomen in het belastingverdrag tussen Nederland en België. Voor het berekenen van de compensatieregeling hebben wij gegevens nodig uit België en Duitsland!!

Naar mijn mening is dit een voorbeeld van een regeling die is bedacht op het ministerie, zonder dat voldoende is nagedacht over de uitvoeringsaspecten.

Samengevat zijn er twee grote uitvoeringsproblemen:

1. Er is onvoldoende geld en tijd om de benodigde ICT op orde te krijgen en te houden;
2. De Informatie-uitwisseling met België en Duitsland is niet goed geregeld terwijl die informatie cruciaal is voor de uitvoering

Nadelige gevolgen voor burgers/grensarbeiders
Vanwege de hiervoor vermelde problemen zijn wij pas in 2021 kunnen starten met de behandeling van aangiften 2018. Pas na afhandeling van de aangifte 2018 weet de grensarbeider waar hij aan toe is. Dit kan, door deze late afhandeling, forse financiële gevolgen hebben voor de jaren 2018 tot en met 2021. Als namelijk blijkt dat iemand over 2018 teveel heeft terugontvangen, dan is het niet ondenkbaar dat er al een onterechte teruggave is geweest voor 2019, 2020 en ook een deel van 2021.
Mijn wens is dan ook om eerder helderheid te verschaffen, wat volgens mij ook één van de doelstellingen is van de belastingdienst: Werken in de actualiteit. Concreet zouden we een aantal maanden geleden met de afhandeling van 2019 moeten hebben kunnen starten.

Vanwege de wettelijke verjaringstermijn, de termijn van drie jaar, waarop aangiften moeten zijn afgehandeld, moeten er als gevolg van de late start, keuzes gemaakt worden in het afhandelen van aangiften. Dit komt de kwaliteit niet ten goede.

Medezeggenschap
Ik ben 10 jaar actief geweest in de medezeggenschap. Elke gelegenheid heb ik aangegrepen om het probleem aan te kaarten onder andere rechtstreeks bij Jaap Uijlenbroek, maar ook bij de vorige en huidige directeur van de directie particulieren. Je loopt echter tegen muren op. Waar doe je het nog eigenlijk voor? En de problemen zijn er al vanaf 2003!!!

Advies aan de organisatie
Het aankaarten van knelpunten is niet iets wat je voor de lol doet of voor persoonlijk gewin. Sterker nog, waarom zou je er energie in steken? Waardeer het als organisatie dat problemen worden aangekaart en koppel een en ander terug. Ook als het probleem niet direct opgelost kan worden, is het goed om een en ander terug te koppelen. Ik heb het geluk dat ik word gesteund door mijn teamleider en mijn directe collega’s.
Het is zo belangrijk om je gehoord te voelen. Dat is wellicht net zo belangrijk als het oplossen van problemen.

Frans Withagen
Behandelfunctionaris Team Grensarbeid
Directie Particulieren Belastingdienst

Over mij

Ik werk al ruim 20 jaar bij diverse onderdelen van de Rijksoverheid. Momenteel werk ik bij RVO en houd ik me bezig met het verbeteren van de samenwerking in de organisatie. RVO is een organisatie die zich bezig houdt met de uitvoering van beleid, dat is gericht op duurzaam, agrarisch, innovatief en internationaal ondernemen. Zo voeren we subsidieregelingen uit, zoals bijvoorbeeld de tegemoetkoming vaste lasten in het kader van COVID of regelingen om de duurzaamheid en innovatie te bevorderen.

Uitvoering als input bij beleidsvorming

Hoe om te gaan met de eeuwige balans tussen de menselijke maat enerzijds en het streng controleren/aanpakken van fraudeurs anderzijds? Hoe voorkomen we dat na de toeslagenaffaire opeens alles in het licht staat van de menselijke maat, terwijl na de fraude door Roemenen de roep om controle en naleving overal hoorbaar was?

Inzichten bespreken met beleidsmakers 

Als uitvoeringsorganisatie ontwikkelen we veel kennis en informatie over de doelgroep die we bedienen. We kunnen deze data ophalen en steeds beter analyseren. Zo ontwikkelen we een scherp zicht op onze klanten. We kunnen vroegtijdig deze inzichten bespreken met beleidsmakers. Dit helpt om de balans tussen streng zijn en de menselijke maat in evenwicht te brengen. Doordat we mensen kennen en er een relatie mee onderhouden, worden we minder gevoelig voor plotse publieke opinie of politieke bemoeienis. Met deze kennis en inzichten kunnen we vanuit RVO ondersteunen bij het maken van regelgeving. Een voorbeeld is de uitvoering van een duurzaamheidsmaatregel van EZ bij de aanschaf van nieuwe machines. Bij de controle van deze maatregel hebben we erop kunnen wijzen dat het controleren op het bezit en het functioneren van de machine alleen niet voldoende is. Om het effect op duurzaamheid daadwerkelijk te testen, moesten we ook kijken naar het daadwerkelijke gebruik van de machines.

Nog een voorbeeld 

Vanuit de uitvoering kunnen en willen we ook open en transparant met beleidsmakers en politiek spreken over het onderwerp Risicobereidheid. Zowel bij het uitkeren van subsidies als bij het controleren maken we afwegingen over de risicobereidheid. Als voorbeeld geldt de TOGZ-regeling. Hierbij was de leidende gedachte dat we snel en zonder veel omhaal deze middelen in het kader van de COVID-aanpak ter beschikking wilden stellen. We weten en calculeren dan dat er meer kans is op situaties, waarin achteraf blijkt dat deze uitkering misschien ten onrechte wordt verleend. Een plek om dit open en transparant met politiek, beleid en uitvoering te bespreken, zal onze dienstverlening versterken.

Ruimte voor ambtelijk vakmanschap in de uitvoering

Kernwaarde bij het werken voor de overheid is dat je goed wilt doen voor de samenleving. Deze kernovertuiging drijft mij als ambtenaar. Daarnaast kent elke wetgeving ruimte die ingevuld wordt door ambtenaren die interpreteren en besluiten gedurende de uitvoering.

In de praktijk geldt vaak dat 80% van de aanvragen voor een subsidie voldoet en snel door kan naar afhandeling. Voor 20% van de gevallen is er sprake van een grijs gebied. Voor deze situaties geldt dat ambtenaren vanuit de drijfveer om goed te willen, de dossiers ter hand nemen en met kennis van de klant tot een gewogen besluit dienen te komen. Dit ambtelijk besluit dient goed gemotiveerd en gedocumenteerd te worden. Deze besluitvorming door ambtenaren bevindt zich op het scharnierpunt tussen enerzijds de politieke/uniforme regelgeving en anderzijds de ruimte voor interpretatie en menselijke maat. Deze ruimte wordt gevuld door de ambtenaar met zijn ambtelijk vakmanschap, kwaliteit en integriteit. Deze ruimte is kostbaar en precair. Het is vaak niet eenvoudig om hier invulling aan te geven. Men hoeft het niet met mij eens te zijn over mijn besluit, zolang ik maar kan uitleggen hoe ik tot mijn besluit ben gekomen.

Ambtenaren het zelfvertrouwen en de kwaliteiten geven om in dit grijze gebied goed en vakkundig te kunnen en mogen handelen, is essentieel. Hier hoort geen afrekencultuur bij als beslissingen alsnog worden overruled of bijgesteld. Een aanpassing of wijziging van een besluit betekent vaak niet dat ik mijn werk niet goed heb gedaan. We zijn immers als ambtenaar aan dezelfde regels gebonden als de aanvrager van de subsidie. Ik neem een besluit op basis van de regels en informatie die ik heb. Als die later wijzigen, dan is dat geen brevet van onvermogen van mijn werk.

Ik herinner me een voorval uit de tijd van de vuurwerkramp in Enschede. Iemand had in de wijk van de ramp kostbare spullen verloren tijdens de ontploffing. Hij kwam niet voor vergoeding in aanmerking, omdat de regeling alleen voor bewoners van de wijk gold en deze meneer tijdens de ramp wel in de wijk aanwezig was, maar er niet woonde. Wat nu te doen? Dit zijn knelpunten waar we in de uitvoering tegen aanlopen.

Bij dit ambtelijk vakmanschap hoort ook dat signalen sneller en ongefilterd de ambtelijke top moeten bereiken. Het ‘uit de wind houden’ mag geen aanleiding zijn om signalen vanuit de praktijk niet of verbloemd te benoemen. Vanuit ambtelijke vakmanschap kunnen we beter werken aan openheid en transparantie met een acceptatie van fouten en risicocalculatie op alle niveaus.

Keesjan Kleef

Over mij

Adriaan werkt als programmamanager en strategisch adviseur bij het kernministerie (= het beleidsdepartement) van Economische Zaken en Klimaat. Zijn belangrijkste drijfveer voor het werken bij de Rijksoverheid is het oplossen van maatschappelijke opgaven en in het verlengde daarvan ook het verbeteren van het functioneren van de overheid. Tijdens zijn loopbaan heeft hij meerdere keren loyaal tegengesproken. Deze ervaringen leren hem dat zeker in de beleidsomgeving bij de Rijksoverheid, de nadruk ligt op het ‘uit de wind houden van de minister’ en dat dit de aandacht voor de kwaliteit van het ambtelijk vakmanschap beperkt. Een heldere visie op en beschrijving van ambtelijk vakmanschap zal volgens hem de kwaliteit van de overheid en de daarbij passende ruimte voor oprechte en betrokken tegenspraak zeker vergroten.

Een mooi resultaat

Als beleidsverantwoordelijke voor BSE betrokken bij Europese onderhandelingen, hoorde Adriaan van de Nederlandse deskundigen dat de Fransen een gat in de regelgeving wilden creëren met ernstige risico’s voor de volksgezondheid. De Franse delegatie meende belang te hebben bij dat gat, omdat zij daarmee een substantieel financieel voordeel konden behalen. Hij deelde het advies van de deskundigen met de rechterhand van de minister. Deze ging langs bij de Franse delegatie die (natuurlijk) dat risico ontkenden en besloot – tegen ons eigen wetenschappelijke advies in – af te zien van verdere actie. Adriaan heeft toen tijdens dat overleg de minister rechtstreeks benaderd en het advies van de deskundigen aan hem overhandigd. Deze heeft toen het issue alsnog weten te regelen. Een mooi resultaat voor onze volksgezondheid!

Een verkeerde opstelling

Op een ander moment nam Adriaan deel aan een Lagerhuisdebat over de toekomst van de landbouw. In het Lagerhuisdebat stond een recent, door de toenmalige minister opgesteld, document over de toekomst van de landbouw centraal. Hij uitte naar die minister zijn grote twijfels over de onderbouwing van dat document van de minister. Korte tijd later ontving hij een persoonlijke uitnodiging van de SG. Die wees hem er toen, waarschijnlijk met alle goede bedoelingen, op dat een dergelijke opstelling niet bevorderlijk zou zijn voor zijn loopbaan.

Een ander voorbeeld

Een derde ervaring deed hij op als voorzitter van de Ondernemingsraad (OR). Hij had in deze rol veel contact met de plaatsvervangend-SG. Vanuit de fusie van twee ministeries bij de voorgaande kabinetsformatie had de OR ervaren dat het plaatsen van medewerkers in een organisatie die nog niet is beschreven, tot gevolg heeft dat leidinggevenden regelmatig afspraken met hun medewerkers (moeten) maken, terwijl de bijbehorende kaders nog niet zijn vastgesteld. Bij de eerdere fusie was gebleken dat die werkwijze leidt tot onduidelijkheid, willekeur en rechtsongelijkheid. De OR had daarnaast positieve ervaring met het tijdelijk laten werken van medewerkers voor een ander ministerie (bijvoorbeeld op basis van detachering). Het werk werd prima uitgevoerd en de rechtspositie was in die situaties wel helder geregeld. Om rechtsonzekerheid voor de collega’s te voorkomen, nam de OR daarom de positie in dat eerst de organisatorische, personele en rechtspositioneel gevolgen van de reorganisatie zouden moeten worden uitgewerkt, alvorens de mensen daadwerkelijk over zouden gaan naar het op te richten ministerie. Zo stond het ook beschreven in het Koninklijk besluit dat was ‘geslagen’ over dat besluit. Het gevolg van deze opstelling van de OR was, dat er een minister was die formeel verantwoordelijk was voor een ministerie dat feitelijk nog ‘leeg’ was. Politiek geen gemakkelijke boodschap. Als reactie op deze opstelling van de OR werd door de ambtelijke leiding alles uit de kast getrokken om de druk maximaal op te voeren zodat de OR zijn positie zou wijzigen. Zo werd de OR geconfronteerd met een advies van de Landsadvocaat om de onjuistheid van zijn stellingname aan te tonen. Ook werd stevige persoonlijke druk op hem als voorzitter van de OR uitgeoefend. Hij bleef echter met de OR bij de ingenomen positie. Dat leidde ertoe dat de collegae met een vertraging van ruim een jaar later zijn overgegaan naar de nieuwe organisatie die op dat moment, op basis van een vastgesteld organisatiebesluit, goed was beschreven. Intussen was de betreffende minister op een prima wijze ondersteund.

Probleem bij deze ervaringen is voor hem niet dat er inhoudelijke verschillen van mening of belangentegenstellingen bestaan. Punt is wel dat het systeem van de Rijksoverheid zijns inziens te veel stuurt op controle en beheersing. Dat heeft in zijn ogen een negatief effect op de kwaliteit van de overheid, omdat de ruimte voor autonome kwaliteit van de professionals daarmee in het gedrang komt. Hij trekt een vergelijking met het ziekenhuis. Artsen zijn professionals die een taak uitvoeren die ook onder een ministeriële verantwoordelijkheid valt. Ook een complexe taak, die een groot maatschappelijk belang dient en (daardoor) vaak in de publieke belangstelling staat. De beroepsgroep artsen positioneert en legitimeert zichzelf echter op basis van kwalitatieve criteria waarmee het vakmanschap wordt geborgd. Dat maakt dat artsen na hun opleiding hun werk autonoom uitvoeren op basis van eigen oordeel vanuit inhoudelijk vakmanschap. Hierdoor is er geen arts die staande naast het bed van een patiënt eerst een minister moet bellen om te vragen hoe de patiënt te behandelen. Dit geldt niet alleen voor artsen, maar is gebruikelijk voor professionals in vele beroepsgroepen waarvan verwacht wordt dat zij zich maatschappelijk verantwoorden over de kwaliteit van hun werk. Maar dit is wel de praktijk op een ministerie. Alles wat naar de Kamer gaat, vraagt eerst goedkeuring in opeenvolgende managementlagen en vervolgens van een of meerdere ministers. Artsen, maar ook vele andere professionals die werken aan taken waarover maatschappelijke verantwoordelijkheid moet worden afgelegd, worden dus veel minder belemmerd of gestuurd in het uitvoeren van hun publieke taak dan ambtenaren. Kwaliteitsborging doen zij met name door protocollering en onderlinge intervisie binnen de beroepskolom. Adriaan is een warm pleitbezorger om een dergelijke visie en aanpak voor ambtelijk vakmanschap te ontwikkelen.

Goed ambtenaarschap 

Uit contacten met collegae maakt hij op dat velen van hen ook de ruimte om inhoudelijke en beargumenteerde tegenspraak te bieden, beperkt vinden. Soms komt de geringe ruimte voor tegenspraak ook tot uiting in het taalgebruik. Zo zijn veel gehoorde zegswijzen dat een onderwerp ‘langs’ de OR of ‘door’ de Kamer geloodst moeten worden. Hij ziet hierin uitingen van een ambtelijk systeem dat sterk gericht is op risicobeperking en controle binnen de ambtelijke/politieke context en minder op het dienen van de samenleving. Dat is voor hem deels begrijpelijk, maar daarmee nog niet gewenst, omdat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de dienstverlening van de overheid naar de samenleving. Zelf gaat hij ervan uit dat hij als ambtenaar vanuit zijn professionaliteit primair werkt aan maatschappelijke opgaven. Werken voor de minister is daaraan ondergeschikt. Deze opvatting kan tot gevolg hebben dat er een gespannen relatie ontstaat met organisatie-loyaliteit. Hij vond dit mooi verwoord in de Gedragscode integriteit Rijk uit 2017. Die code bevat de volgende passage onder de kop Goed ambtenaarschap:

“Trouw aan de publieke taak staat hierbij voorop en stijgt uit boven loyaliteit: je hoort je bewust te zijn van je verantwoordelijkheden en, ook als het moeilijk is, het juiste te doen. Zelfs als dit je in een loyaliteitsconflict brengt binnen de organisatie”.

In de nieuwe Gedragscode uit 2020 staat dit anders verwoord:

“Van jou wordt ambtelijk vakmanschap verwacht. Als goed ambtenaar hoor jij je werk goed, betrokken én gewetensvol te doen. Trouw aan de publieke taak staat hierbij voorop. Dit doet een groot beroep op jouw oordeelsvermogen, omdat iedere situatie weer anders is. Daarbij dien je het algemeen belang en houd je rekening met de gerechtvaardigde belangen van degenen die een beroep op jou doen. Dit vereist betrokkenheid, wijsheid en moed. Betrokkenheid bij jouw organisatie en bij het algemene belang dat je dient. Wijsheid om in moeilijke situaties de juiste afweging te kunnen maken en moed om daadkrachtig te zijn en je morele oordeel om te zetten in moreel handelen. Verwacht wordt dat jij hierin jouw eigen verantwoordelijkheid neemt en bereid bent om jouw keuzes vooraf of achteraf te laten toetsen. Bij het nemen van eigen verantwoordelijkheid hoort ook dat je integriteitsvraagstukken bespreekt met collega’s en met je leidinggevende, of eventueel met de vertrouwenspersoon. Dit is geen teken van zwakte of onkunde maar juist van ambtelijke professionaliteit”.

Adriaan is van oordeel dat deze uitgebreidere passage, waarin ook nog eens gewezen wordt op procedures waaronder inzet van de vertrouwenspersonen, tot meer onduidelijkheid leidt en minder ruimte creëert voor de persoonlijke verantwoordelijkheid van de ambtenaar vanuit zijn vakmanschap.

Een diepere drijfveer 

De diepere drijfveer om op deze wijze naar ambtelijk vakmanschap te kijken, komt voort uit zijn overtuiging ten aanzien van het dienen van de samenleving, en de plaats van de persoonlijke, professionele verantwoordelijkheid daarin. Reflecterend op wat het goede is voor de samenleving zag hij jarenlang een dilemma. Want ‘hoe kan hij vanuit zijn professie beter weten wat goed is voor de samenleving dan een minister?’. Het eerder genoemde voorbeeld van de arts heeft hem doen overtuigen dat protocolleren, doorleven en faciliteren van het ambtelijk vakmanschap in al zijn facetten daarbij een grote stap in de goede richting is.

Over mij 

Anja Haarnack-Coumans werkt als invorderaar bij de belastingdienst. Het werk bestaat met name uit het invorderen van schulden bij MKB-bedrijven.

Nieuw computerprogramma 

Om het invorderingsproces verder te stroomlijnen, is er binnen MKB Invordering voor gekozen om de invordering van schulden bij ZZP’ers en kleine ondernemers over te hevelen naar een andere afdeling (LIC). Daarnaast werd de keuze gemaakt om de medewerkers geen volledig klantdossiers meer te laten behandelen, maar dit werk op te knippen in werkstromen. In de praktijk betekent dit dat de medewerker slechts een nieuw zetje geeft in de invorderingsstrategie van een dossier. Vervolgens is in 2019 het computerprogramma Casemanager geïntroduceerd. Dit systeem vertelt de medewerker welk executiemiddel moet worden ingezet.

Weerstand bij de medewerkers 
Bij de medewerkers is er veel weerstand tegen deze manier van werken. Het opknippen van het invorderingsproces en het niet meer zelf kunnen beslissen in een incassostrategie, heeft tot gevolg dat de burger geen persoonlijke behandeling meer kan verwachten. De vakkennis en ervaring van de invorderingsmedewerker wordt ondergeschikt aan de automatisering. Het systeem levert de prioriteiten en de acties om de klanten te benaderen. Hiermee verdween de menselijke maat uit de behandeling van de schulden. Medewerkers hadden niet meer de ruimte om – vanuit de relatie met en kennis van de klant – tot meer gepaste oplossingen te komen. Daarnaast was het systeem bij introductie nog niet klaar, waardoor medewerkers aan de slag moesten met een systeem dat nog in ontwikkeling was. Dit leidde er in de praktijk toe dat het invorderen van schulden juist minder efficiënt en doelmatig verliep. Het contact en relatie met de klanten raakt verloren, waardoor de invordering stokt en de schulden groeien.

Groeiende irritatie 

Inmiddels blijkt bij klanten die zijn overgedragen naar het LIC, dat hier jarenlang geen behandeling heeft plaatsgevonden; sommige posten komen weer terug bij MKB. Echter, de praktijk is dat hoe ouder de schuld, hoe moeilijker het incasseren is. Het verhaal is ook vaak verdwenen. Door deze nieuwe werkwijze verminderde het werkplezier bij medewerkers en ontstaat er een groeiende irritatie over de manier waarop de zaken zijn geregeld. Vanuit de medewerkers is langs verschillende wegen geprobeerd om de organisatie te behoeden voor deze aanpak (medezeggenschap, vakvereniging VVDI, vakbonden en de medewerkers zelf).

Zorgen uiten aan MT

Vanuit diverse locaties zijn er aan het MT-team middels brandbrieven zorgen geuit over de invoering van de nieuwe werkwijze. Kostenbesparing en efficiënte inrichting van werkstromen gaan voor op dienstverlening naar de burger; klantcontact en maatwerk op de invorderingsstrategie naar de burger is ondergeschikt geraakt. Door de gekozen werkwijze wordt de menselijke maat verder uitgekleed. De maatschappij verandert en wordt steeds meer divers; we krijgen te maken met andere culturen. Het wordt daarom steeds belangrijker om een duidelijk beeld te hebben van de klant en welke incasso- en benaderingsstrategie hierbij past. De gerechtsdeurwaarders passen hun werk hierop aan, maar de Belastingdienst holt in haar dienstverlening achteruit; de invorderaar dient de adviezen uit het systeem op te volgen.

Meer inbreng medewerkers niet opgepakt 

Door de ontstane onrust heeft de directie begin 2019 diverse kantoren bezocht om te praten over de zorgen van de collega’s. Tijdens deze bijeenkomsten werd ook aangegeven dat er zou worden onderzocht of er binnen het systeem meer regelruimte voor medewerkers gerealiseerd zou kunnen worden. Dit initiatief is eigenlijk een stille dood gestorven. Collega’s zijn hier teleurgesteld over; zij hadden het voorzichtige gevoel serieus te worden genomen in hun waarnemingen. De vraag blijft hoe de oprechte zorgen van medewerkers sneller en beter gehoord kunnen worden bij de top van de organisatie.

Vorig jaar is er vanuit de vakvereniging voor deurwaarders en invorderaars (VVDI) ook een enquête gehouden. Daaruit blijk dat de collega’s nog steeds aangeven teleurgesteld te zijn en nog steeds grote problemen voorzien in de dienstverlening naar de burger.

Over mij 

Mustapha Ahajjam is ongeveer vier jaar directiesecretaris in het detentiecentrum Rotterdam. Daarvoor was hij jarenlang afdelingshoofd van verschillende afdelingen. Hij heeft verschillende directeuren meegemaakt. De één stond meer open voor loyale tegenspraak dan de ander. De laatste directeur, Rogér Pellemans, stond daar enorm voor open en begreep en voelde de meerwaarde. Sterker nog, er werd zelfs verwacht van Mustapha dat hij het positieve kritische tegengeluid gaf.

Selectieve tegenspraak 

Het woordje positief is daarbij wel van cruciaal belang. Voor de negatief kritische mening, dus niet opbouwend, was geen plek. Mustapha heeft deze positie ook deels zelf verdiend door de onderdirecteuren en de directeur niet het gevoel te geven de poten onder de stoel vandaan te zagen. Alles wat hij bracht deed hij op een manier waarbij men niet het gevoel kreeg dat hij er zelf beter van werd, maar dat het puur is om de organisatie verder te helpen.

Zonder loyale tegenspraak geen groei 

Je oprechte mening uiten vindt Mustapha onmisbaar en van zeer groot belang in een dynamische en bloeiende organisatie. Zonder loyale tegenspraak kun je niet bloeien als organisatie. Doordat Mustapha deze rol op zich heeft genomen en het vertrouwen heeft gekregen van de directie om deze rol ook op die manier te vervullen, is zijn functie in DCR/Z ook anders ingekleed. Iedereen kent de standaard directiesecretaris van een organisatie wel.

Meer betekenen dan de gebaande paden

Mustapha is anders en vindt ook dat hij veel meer kan betekenen dan de standaard zaken zoals het voorbereiden en notuleren van overleggen, het adviseren van de directie en het aanspreekpunt te zijn van de OR. De directie is als team overeengekomen dat Mustapha in het midden van het directieteam naast de vestigingsdirecteur (VD) staat. Hij fungeert hierbij als directeur zonder mandaat en is de vooruitgeschoven post van de VD. Hij is de voorzitter van het managementteam, partner in crime van de directeuren en gevraagd en ongevraagd adviseur. Deze rol heeft de directie ook vastgelegd in een psychologisch contract zodat iedereen er ook aan herinnerd wordt. Ook de nieuwe medewerkers die starten bij DCR/Z weten meteen de rol van Mustapha.

Mustapha Ahajjam
Directiesecretaris Detentiecentrum Rotterdam&Zeist (DCR/Z)
Dienst Justitiële Inrichtingen